Владимир Цветов
Петнайсетият камък от градината на „Рьоанджи“ (8)

Добро е всичко, от което се печели добре

Древните японци са имали обичай да погребват живи заедно с умрелия вожд всички негови слуги. Разказват, че воплите на заравяните хора потресли император Суйнин и той заповядал да се отмени старият обичай. Вместо живи хора започнали да погребват глинените им изображения. Така са се появили „ханива“, по които учените се запознават с японската култура и бит от преди две хиляди години. Но постъпката на император Суйнин съвсем не се обяснява с хуманност. Той е разбрал, че не е изгодно да се унищожават войници и работници. Тази заповед на императора може би трябва да се разглежда като първата в историята на Япония проява на прагматизъм.

Японците от край време са се отличавали с предприемчивост и изобретателност в търсенето на пътища за постигане на успех. За това са допринасяли особеностите на географското положение на страната и спецификата на нейната история, за което вече споменах. Но хипертрофираният практицизъм на буржоазното общество е превърнал вродената предприемчивост в модел на поведение, което се определя от принципа „Прави това, от което се печели“. Не непременно само пари, а и символи на престиж и душевно задоволство.

През август 1983 г. американското списание „Тайм“ разказа на своите читатели типичен за Япония случай, изложен от 26-годишната Кейко Сирато. Когато се родила, родителите й отнесли повитото в ярка коприна новородено в шинтоисткия храм^[1], където облеченият в бяло свещеник отправил към небето молитва за дълъг и щастлив живот. Кейко се венчала в християнска църква и отпразнували сватбата в банкетната зала на един токийски хотел. Тя каза, че след смъртта и прахът й ще бъде погребан на будисткото гробище. „Аз уважавам моите прадеди и демонстрирам това чрез будизма — привеждаше «Тайм» думите й. — Аз съм японка и затова изпълнявам шинтоистките обреди. Що се отнася до християнската сватба, тя е толкова красива!“ На недоумението на кореспондента по повод противоречивите й действия Кейко възкликнала много непосредствено: „И какво от това!“

Аз имах почти същия разговор с един студент. Той не започна да се позовава на уважението към родителите си и на японския си произход, а го каза по-простичко и може би беше по-близо до истината.

— Кръщаването, сватбата и погребението трябва да останат в съзнанието на роднините, приятелите и познатите, нали? Значи обредите трябва да се извършват според обичаите на религията, която предвижда най-голяма пищност.

В Киото храмовете са повече от будките за цигари — за всеки вкус. Те съжителствуват учудващо мирно. В селските къщи виждах по два олтара — шинтоистки „камидан“ и будистки „буцудан“ — при раждане и смърт няма нужда да се излиза извън двора, за да се извърши съответната церемония. При последното преброяване на населението стана ясно, че в Япония има 200 милиона вярващи на 120 милиона жители. Но тези цифри ни убеждават не в набожността на японците, а в техния практицизъм.

Сред японските работници, членове на профсъюзите, беше направена анкета, с цел да се изясни отношението им към капитализма и социализма. Във въпросниците се питаше какви представи пораждат у тях едната и другата социална система. Оказа се, че работниците свързват с капитализма преди всичко икономическото и социалното неравенство на хората, след това — войната и агресията, и подир туй — кризите, фалитите и безработицата. А социализмът в представите на трудовите хора — това е „планова икономика и липса на безработица“, „съвършено социално осигуряване“, „щастие на трудещите се“, „държава на благосъстоянието“ — именно в този ред стояха отговорите в анкетата.

Трябва да се предполага, че менажерите от концерна „Мацушита денки“ са обърнали внимание на резултатите от анкетата. Ясно е, че те са безсилни да избавят капитализма от пороците, които са посочили работниците в анкетата. Да унищожат предимствата на социализма също не е във властта им. И тогава с характерните за японските бизнесмени находчивост и практицизъм менажерите на концерна решават да използват притегателната за работниците сила на социализма в своя полза. В концерна превеждат на японски език правилника за учениците от съветските училища, издават брошура с джобен формат и я разпространяват сред персонала.

— Правилникът изисква да се изпълняват нарежданията на директора на училището и на учителите, уважение към тях. Ние изискваме от нашите работници същото — безпрекословно послушание и почтителност към нас — обясняваше ми един член на директорския съвет на „Мацушита денки“. — Социализмът привлича работниците, нали? В такъв случай нашата задача е — продължи той с вид на човек, който е успял ловко да измами съперника си — да им покажем, че нравствените принципи на социализма и нашите са еднакви.

Мошеничество ли е това? Безусловно. Но то е замислено с надеждата, че ще бъде постигнат изгоден практически резултат.

Подетата от маоисткото ръководство „културна революция“ изхвърли от Китай представителите на почти всички чуждестранни търговски фирми. Само японците не напуснаха Пекин. Нещо повече, те дори успяха да сключат нови договори. Те си спечелват благоволението на инициаторите на „културната революция“ много лесно: участвуват в шествията на хунвейбините с високо вдигнати плакати с популярното тогава в Китай искане: „Да пръснем кучешката глава на Сато!“. Ейсаку Сато беше министър-председател на Япония.

— Хунвейбинският лозунг с нищо не заплашваше главата на Сато, а ние подписвахме нелоши търговски споразумения — спокойно ми обясни един от участниците в пекинските шествия тази проява на прагматизъм, която много прилича на безпринципност.

Преди 15 години японска фирма подписва с американски собственик на рудник договор за доставката на желязна руда на Япония. Наскоро след подписването на договора конюнктурата се изменя и собственикът на рудника разбира, че ще загуби и последната си риза, ако спазва условията на доставките. Но поради старомодните си от гледна точка на нравите на сегашните американски бизнесмени представи за чест той не нарушил думата си и стоически продължил да изпраща руда в Япония, докато японската фирма не го уведомила, че тъй като той според нейните пресмятания търпи загуби, фирмата увеличава едностранно изкупната цена.

— И какво постигнахте с това? — попитах аз сътрудника на японската фирма. — Загубили сте по-голямата печалба.

— Не-е! — енергично запротестира събеседникът ми. — Отказвайки се от една част от печалбата, ние получихме пазар с добре настроени към нас партньори. „Известно става името, казано на минувачите, а не издълбано в камъка“ — цитира той японската поговорка и добави — а още повече името, което се произнася с благодарност и одобрение.

Според него договорът, в който са предвидени и най-малките подробности, е абсурд. Разбира се, в областта на външната търговия бизнесмените подписват детайлизирани договори, понеже международната практика е такава. Но японецът смята, че с изменението на обстановката трябва да се променят и отношенията между страните, макар самият той да е учудващо верен слуга на договореностите или поне сигурен формален негов изпълнител.

На другия ден след дебаркирането на армията на САЩ в Япония неколцина американски войници се качили в Йокохама на влака за Токио. Кондукторът поискал да си платят билетите, сякаш не е имало нито пълна капитулация на Япония, нито въвеждането на окупационен режим. Войниците се разсмели. Но кондукторът държал на своето. „Нямаме японски пари“ — започнали да му обясняват те. „Тогава напуснете вагона!“ — заповядал той. Спорът бил прекратен от един от войниците, който стрелял в тавана за назидание.

Японецът може да пренебрегне само под страх от смърт буквата на писаните или неписаните правила, но съвсем не е задължително да се стреля, за да пожертвува духа на правилата, когато те влизат в противоречие с реалността.

— В сградата на фирмата „Сумитомо киндзоку“ е абсолютно забранено да се правят снимки за телевизията — ми заяви управителят на многоетажния „билдинг“ в токийския делови район, където бях отишъл с кинооператора, за да заснемем „седящата стачка“ пред вратата на президента на фирмата.

— Нима смятате да нарушите японския закон за свободата на събирането на информация, която обществеността трябва да знае? — запротестирах аз.

— Тази сграда е частна собственост и редът в нея се установява от нейния собственик — парира ме управителят.

— В такъв случай — казах аз — кинооператорът ще заснеме вас и съветските телевизионни зрители ще разберат кой им е попречил да видят стачката на японските работници. Можете да не се съмнявате, че японските средства за масова информация също ще бъдат уведомени за вашата постъпка — додадох аз.

Управителят се замисли. Стачката в „Сумитомо киндзоку“ и без това беше вдигнала много шум в печата. Скандалът с чуждестранен журналист щеше да привлече още по-голямо внимание към стачката. Ходът на неговите разсъждения най-вероятно беше такъв. Трезвата пресметливост и прагматизмът го принуждаваха да наруши духа на инструкциите, но традиционното послушание не му позволяваше да погази нейната буква. И той пророни:

— Добре. Вътрешната охрана на сградата няма да употреби физическа сила и да попречи на снимките, но тя решително ще протестира против вас. Поставям още едно условие: в кадър не трябва да попадне никой от охраната. Ние заснехме работниците, които лежаха на пода пред кабинета на президента на фирмата, и ги интервюирахме. Пазачът в сива униформа и с приличаща на войнишка фуражка започна да протестира в скоропоговорка, като се стараеше да не попада в полезрението на камерата. Помолих го да протестира малко по-тихо, за да не се запише на магнетофонната лента гласът му заедно с интервюто на работниците. Той започна да говори по-тихо. След приключването на снимките аз се отбих при управителя на сградата.

— Благодаря за съдействието — вежливо казах аз.

— Не е имало никакво съдействие! — управителят дори подскочи в креслото. — Аз изпълних инструкцията точно! Охраната решително протестира срещу снимките.

За японската пресметливост и необикновена рационалност и пестеливост лесно може да се напише голяма книга. За това има маса факти. Но японският практицизъм понякога е жесток. След енергийната криза през 1973 г. Япония ограничи енергоемката алуминиева промишленост. Обезлюдяха цели райони в страната, някога процъфтяващи, а сега сякаш беше минал мор по тях. Човешките трагедии бяха безброй.

Искам да се спра не на сензационните от гледна точка на икономическия ефект, а на твърде показателните за японците прояви на практицизъм, за да демонстрирам стремежа им да извличат печалби там, където на пръв поглед би трябвало да има само загуби и където самата мисъл за печалба на пръв поглед изглежда просто глупава.

След спектакъла в Болшой театър изпратих моя японски гост — търговец от средна ръка — до хотела, където беше отседнал. На площада пред театъра нямаше таксита и ние се качихме в първата преминала покрай нас кола „Медицинска помощ вкъщи“. Заинтригуваният японец целият се превърна във внимание — разгледа колата отвътре, проследи колко дадох на шофьора и пред хотела я обиколи. Особено дълго разглеждаше червения кръст и надписа на вратата. След това попита:

— На лекаря ли е тази кола?

— Не, на поликлиниката — отвърнах аз.

— Шофьорът неин служител ли е?

— Съдейки по всичко, да.

— Следователно той ще даде парите, които вие му платихте, в поликлиниката, нали?

— Много се съмнявам — не сдържах усмивката си аз.

— В такъв случай — не мирясваше японецът — шофьорът ще заплати на поликлиниката бензина и амортизацията на колата, а на държавата ще плати данък?

Аз се опитах да насоча разговора към спектакъла, който току-що бяхме гледали в Болшой театър.

— А защо поликлиниката не сложи брояч? — продължаваше своето японецът. Непрактичността на поликлиниката го извади от равновесие. — През деня броячът може да се покрие с калъф, а вечер, щом като шофьорът и бездруго качва пътници за пари, да се включва; и поликлиниката няма да загуби, пък и държавата ще спечели.

Японецът ходи до Волгоград. Сред волгоградските сувенири, с които гостът се похвали, когато се върна, забелязах облепена със синьо кадифе кутийка — по монограма на капака се досетих, че в нея е имало японска бисерна карфица за вратовръзка. Сега върху кадифената възглавничка лежеше прикрепено с тънко ластиче мъничко ръждивочервеникаво с остри ръбове парче от снаряд или мина.

— Намерих го на Мамаевия хълм — каза японецът. — Там има безброй такива. А след като се свършат, могат да се вземат от всеки артилерийски полигон. Цялата работа е да се направят кутийки. А колко западногермански туристи има във Волгоград!… — каза мечтателно японецът, сякаш завършваше логическата верига на разсъжденията си.

Сигурен бях, че той вече беше изчислил и себестойността на „сувенира“, и продажната цена, и печалбата от бизнеса. Побиха ме тръпки от неговото търгашество. Но когато след известно време попаднах в Окинава, разбрах, че условията, а не характерът на японците са източник на демонстрирания от тях практицизъм, който нерядко влиза в противоречие с нравствените норми.

Една от окинавските забележителности е паметникът, построен на мястото на полевата болница, която по време на щурмуването на острова от американските войски е станала братска могила за мобилизираните в последните дни от войната в Тихия океан като санитарки ученички. Край паметника имаше будки, където се продаваха намерени по местата на боевете гранати, гилзи от снаряди и дори ленти от картечница. Американските туристи чакаха на опашката за тези „сувенири“. Общинските власти нямаха достатъчно средства, за да поддържат мемориала. Една част от дохода от продажбата на спомените от войната се използваше за тези цели.

В Токио в ръцете ми случайно попадна един брой от нашия вестник „Лесная промышленность“, откъдето научих, че в СССР се е натрупало голямо количество дървесна кора и че само транспортирането й до насипището струва много пари. И много скоро след това ми се удаде случай да посетя японска дъскорезница в планината.

В голямата барака с автоматични банцизи и в просторния двор, пълен с купища греди и трупи, се трудеха десетина възрастни мъже и жени. В този затънтен планински край не се задържат младежи. От бараката по конвейерната лента плуваше обелената от машината дървесна кора и се изсипваше в гърлото на трошачката, която се намираше на двора. Друга транспортна лента доставяше разтрошената дървесина от машината на циментирана площадка. Двама работници, които излизаха от бараката от време на време, размесваха с лопати дървесината и я разстилаха върху площадката.

След един месец купчината се размесва още веднъж, прибавя се амонячна вода и карбамид и специални съставки, съдържащи разрушаващи целулозата бактерии. Когато масата ферментира — тя е натрупана върху циментовата площадка на равни продълговати хълмове по 100 тона, отново я размесват и разфасоват в 20-килограмови целофанени чували. С това се занимават пак работниците от дъскорезницата, които се откъсват за час-два от основната си работа. От намиращия се недалеч от дъскорезницата селски кооператив ще пристигнат камиони и ще вземат чувалите. Смляната и ферментирала дървесна кора се е превърнала в тор.

Примитивно простият производствен процес, на който работниците от дъскорезницата отделят внимание само между другото, позволява да се икономисват по 150 — 170 хиляди йени на месец, които по-рано са се изразходвали за извозването на кората, и да се печелят по 250 хиляди йени от продажбата на тора. Дъскорезницата престанала да нанася вреда на околната среда — съдържащият се в дървесната кора лигнин се разтваря в дъждовната вода и замърсява реките и езерата и уврежда растенията. Благодарение на внасянето в почвата на тор от кората селяните успели да повишат с 25 на сто реколтата от картофи и домати.

Има един анекдот за човека, който прочел енциклопедия. „Всички разкази в книгата са интересни — казал той, — но са прекалено различни.“ Аз бих могъл да се изкажа по подобен начин за японския практицизъм, който има най-неочаквани форми и се проявява при най-непредвидени обстоятелства.

„Всичко, извършено от теб, ще се върне пак при теб“ — гласи японската поговорка. Японците проявяват усърдие в практицизма, за да им се възвърне двойно всичко, което са направили.

По-добре дълги уши, отколкото остри нокти

„Лозунгът на старата императорска армия е бил: «Азия за азиатците!». Но в действителност целта е била да се снабдят японските предприятия със суровини и да им се осигурят широки пазари“ — такъв екскурс в миналото направи списание „Тайм“ и заключи: „Сега японците са се приближили много повече отпреди до създаването на неофициална сфера на процъфтяване.“

Японските търговци, наричани от американския и западноевропейския печат „най-сполучилите потомци на войниците от императорската армия“, които слизат от самолетите на „Джапан еър лайнс“ в Банкок или в Париж, в Сидней или в Ню Йорк, не размахват самурайски мечове и не реват популярната по времето на генерал Тоджио песен: „И нека потъна като труп, и нека падна в тревата — всичко това няма значение, щом като служа на императора…“ Вместо мечове сегашното японско търговско войнство държи плоски дипломатически куфарчета, в които има точни и подробни сведения за местния пазар на стомана или компютри, текстил или автомобили. Куфарчетата чудо са конструирани в концерна „Мацушита денки“.

В „Мацушита денки“ възложиха на екскурзоводката от изложбата на продукцията на концерна да разкаже пред нашата камера за това куфарче. Очевидно по този начин ръководството искаше да подчертае колко лесно и просто се борави с него. Вътре са монтирани миникомпютър, калкулатор и друга електроника, която дава възможност да се запознаеш на всеки попаднал ти монитор с икономическата и търговската информация, която ти е нужна в момента, и бързо да се свържеш с главния компютър във фирмата, за да получиш уточняващи сведения от него.

— Бизнесменът, който благодарение на куфарчето разполага с проверени и конкретизирани от главния компютър данни, е в състояние да вземе бързо правилно решение — завърши обяснението си екскурзоводката.

В условията на извънредно жестоката борба за пазари и за водачество информацията става необходима както никога досега. Японските фирми изучават старателно планини от научна литература, патенти и документи, които понякога са получени не по най-коректни начини, в търсенето на нови технически идеи и решения. В „Мацушита денки“ или „Нисан“ познават продукцията на конкурентите не по-зле от своята собствена. Всеки нов образец на конкурентна стока се разглобява, за да се видят силните и слабите страни на изделието.

Преди бизнесменът да се качи в самолета на „Джапан еър лайнс“, който лети за Банкок или Париж, за Сидней или Ню Йорк, фирмата ще събере, анализира и вложи в миникомпютъра, намиращ се в дипломатическото му куфарче, информация за условията на конкуренцията, за вкусовете на потребителите, за спецификата на пазара, както и за хората и компаниите, с които му предстои да има работа на този пазар. Сега, когато „Мацушита денки“, „Нисан“, „Сони“ и „Тойота“ си пробиват път сред транснационалните корпорации, особено важна за тях става и политическата информация.

Малцина са японците, разбира се, с изключение на специалистите по гръцка митология, които знаят за троянския кон. Историята с даровете на данайците изглежда странна за японеца, доколкото той не би се хванал на подобна уловка. Не защото е по-хитър от жителите на Троя. Просто защото не е в характера на японеца да реагира, без да мисли, на онова, което се намира извън високата и солидна общинна стена, па дори това да е кон и да изглежда много интригуващ. Спомняте ли си поведението на селските власти, когато рейсът с чуждестранни журналисти се приближаваше до чертата на селото?

Японецът внимателно би следил коня, изгаряйки от любопитство, но би го пренебрегвал колкото е възможно по-дълго. А когато обстоятелствата все пак щяха да го заставят да вкара коня в чертите на общината, японецът веднага би го изследвал най-старателно и, разбира се, би открил данайците. Не, той нямаше да ги убие. Обратното, щеше да се постарае да разбере тайната на конструкцията на коня, колкото се може по-подробно и по-пълно. И би направил друг кон, по-съвършен от данайския.

През изминалите 120 години обстоятелствата са принуждавали Япония да заимствува чуждестранни „дарове“ два пъти: първия път след революцията Мейджи, в края на XIX век, и втория път след поражението във войната в Тихия океан. И сега почти всичко, което заобикаля японците, е с чуждестранен произход: към дзенбудизма, нагодите, калиграфията и „бонсай“ — изкуството да се отглеждат в саксии дървета джуджета — се прибавят отначало четката за зъби, кравето масло, лимонадата, кравите и автомобилите, а след това микрочиповете, компютрите и роботите.

Япония продължава да заимствува чужди дарове, като старателно ги приспособява към своите условия и особености. И затова тези дарове се превръщат не в данайски подарък, способен да измести страната имитатор на втори план, а в Зевсов златен дъжд от успехи. Но преди да се заимствува каквото и да било, всичко трябва да се разузнае хубавичко.

„Заекът няма остри нокти, но затова пък има дълги уши“ — казват японците и успешно доказват, че дългите уши, когато се използват умело, са по-полезни от острите нокти. В книгата си „Япония — първа в света: поуките за Америка“ Е. Фогел твърди, че през 1973 г. Япония е предупредила Израел, че „октомврийската война“ е неизбежна. Японците първи научават през октомври 1978 г. за неминуемото падане на иранския шах.

В японското Министерство на външните работи често наричат представителствата на търговските фирми „Мицубиши шоджи“ и „Мицуи бусан“ в чужбина японски „посолства“ в САЩ, в Близкия изток и в страните от Общия пазар — там, където интересите на тези фирми са особено големи и следователно информационната им мрежа работи активно. И може би ненапразно ги наричат така. През 1973 г. терористи завзеха в Абу Даби голям пътнически японски самолет. Министерството на външните работи на Япония помоли близкоизточния филиал на „Мицубиши шоджи“ да събира и предава в Токио всичката информация за този инцидент.

Усилията на външнотърговските фирми, разбира се, не са насочени преди всичко към събирането на тайни сведения. Десет на сто от разходите на „Мицубиши шоджи“ и „Мицуи бусан“ се използват за събирането на данни за пазарите, за дейността на конкурентите, за новите стоки. „Мицубиши шоджи“ е създала 125 телексни бази по целия свят и 60 — в Япония. Всички те са свързани с главния компютър на фирмата в Токио с 450 хиляди км комуникационни линии, което е 11 пъти повече от екватора. Агенцията по печата „Новости“ пусна кратка, от пет реда бележка за разработените в СССР отопляващи тапети: през тапета се прокарва много тънка електрическа жичка. Тази информация беше предадена в чужбина и поместена на японски език в един бюлетин, чийто тираж не надхвърляше стотина екземпляра. Седмица по-късно агенцията получи от една японска търговска фирма запитване кой и къде ще произвежда такива тапети.

Посещението на делегация от японски специалисти в едно научноизследователско учреждение беше сравнено с инквизиторски съд, а разговорите на членовете на делегацията с ръководителите на учреждението — със средновековно изтезание. Въпросите задавал водачът на делегацията, останалите записвали отговорите. Въпросите били толкова много и обхващали проблема толкова широко, че се наложило част от сътрудниците на учреждението да се откъснат от работата им — ръководителят, който отговарял на японците, имал нужда от тяхната помощ. На другия ден делегацията се срещнала с друг ръководител на научноизследователското учреждение. Въпросите задавал водачът на делегацията, останалите записвали отговорите. Въпросите били същите, които делегацията била задала предния ден. Вечерта членовете на делегацията се събрали и обобщили всичко, което били чули, като отделили новата информация и определили различията, дори и най-дребните, от онова, което било казано в разговора през първия ден.

При следващото посещение в същото научноизследователско учреждение водачът на делегацията задавал въпроси на трети негов ръководител, останалите записвали отговорите. Въпросите не се различавали от поставяните при предишните разговори. Вечерта делегацията пак събрала записаните отговори и извадила от тях новата информация и различията. Тя посветила заключителното си посещение на изясняването на несъвпаденията в отговорите на отделните ръководители на учреждението. Въпросите задавал водачът на делегацията, останалите записвали отговорите.

Директорът на американската фирма, който бил подложен на същото изтезание, възкликнал: „Следващия път, когато в моя завод искат да дойдат японци, ще го заградя с бодлив тел, ще минирам всичко наоколо и ще раздам оръжие на персонала!“ Според неговите думи японската делегация е задавала един и същ въпрос по 10–12 пъти и на петимата ръководители на фирмата, с които се е срещала.

Който си спомня телевизионните репортажи от проведените през 60-те години в Япония японско-съветски състезания по гимнастика и волейбол, сигурно може да си представи много живо тези японски посещения в научноизследователски учреждения, фирми и заводи. Тогава в спортните зали като че ли не се събираха спортисти, треньори, съдии или просто запалянковци, а кинооператори — всеки японец снимаше с любителска или професионална камера съветските майстори. Спортните площадки приличаха на снимачни павилиони. Разбира се, имаше и ръкопляскания, и възгласи, и свиркания, но те се възприемаха само като орнамент на непрекъснатото жужене на камерите. Постоянството и упоритостта на японците, които снимаха във всички градове, където се провеждаха състезанията, навеждаха на предположението, че нацията е съзряла смисъла на живота в разкриването на тайните на гимнастиката и волейбола. По-късно от десетките хиляди метра заснета лента бяха направени учебни филми. И именно те до известна степен помогнаха на Япония да се нареди в редицата на „великите“ гимнастически и волейболни „държави“ в света.

В научноизследователското учреждение японците са задавали въпроси със същото фанатично усърдие, с което снимаха упражненията на съветските гимнастици на спортните уреди и действията на нашите волейболисти край мрежата. Как да не си спомниш за инквизиторския съд и за средновековните изтезания! Но с помощта на тези похвати японците постигнаха в техниката и в промишлеността аналогични резултати на онези, които постигнаха в гимнастиката и волейбола.

Но не са редки и случаите, когато те отиват много далече в търсенето на информация. Свидетелство за това е скандалът с фирмите „Хитачи“ и „Мицубиши денки“, чиито сътрудници бяха хванати на местопрестъплението при купуването на секретни сведения за компютрите на американската корпорация Ай Би Ем. Шункичи Кисака, вицепрезидент на „Мацушита денки“ и директор на Централния научноизследователски институт на концерна, ми разказа как веднъж някой се обадил по телефона в лабораторията с неговия глас и неговата интонация и питал за някои инженерни разработки.

Не е достатъчно да се събере информация. Необходимо е тя да стигне до онези, които имат нужда от нея, при това именно тогава, когато тя е потребна. В Министерството на външната търговия и промишлеността с обработката и разпределението на информацията се занимава средното звено — „бучо“ — завеждащ отделите, и „качо“ — завеждащ секторите. Отговаряйки за определен отрасъл на промишлеността, те знаят най-добре от всички в министерството тенденциите на световния пазар, състоянието на технологията и откритията в съответния отрасъл. Но най-главното като че ли е, че те са точно осведомени кога един или друг проблем ще стане актуален за отрасъла. Това позволява информацията да се събира целенасочено и своевременно да се предоставя на онези, на които е особено полезна.

— Именно наличието на нужната информация в необходимото време осигурява челното място на „Мацушита денки“ в електрониката и електротехниката — подчерта Шункичи Кисака.

След Втората световна война Япония е заплатила 9 милиарда долара за чуждестранни технически знания. Това никак не е много в сравнение с печалбата, която извличат електронните, автомобилните и стоманолеярните компании. Но тя би трябвало да изразходва неизмеримо повече, ако не купуваше нужните знания в необходимия момент.

Трябва да се има предвид и това, че при японците липсват някои от високите психологически бариери, които да им пречат да възприемат бързо чуждите знания. Нека си спомним, че преди да си завоюва признание, Корбюзие е трябвало да спечели борбата с архитектите, които се придържаха към традиционните възгледи, особено със съотечествениците си. За това е било необходимо време. Транзисторите не са си спечелили веднага поклонници в радио и телевизионната промишленост дори там, където са се родили — в САЩ. А за японците и Корбюзие, и създателите на транзисторите не са били революционери. Те са ги разглеждали като носители на западната мисъл, на западните технологични сведения, които е трябвало да се внесат и интегрират в японската култура. Тук не е имало нужда да се преодолява съпротивата на старите възгледи и теории, тъй като в Япония просто не са знаели за тях.

Доживотното наемане стимулира менажерите да трупат информация и да се разпореждат грижливо с нея. Значение има и основният в японските фирми принцип „ва“ — принципът на хармонията. Само по себе си избягването на спорове и дискусии, което е благотворно за запазването на хармонията, не води до решаване на проблемите. Но желанието да не се допускат разногласия в съчетание с постоянното получаване и използване на нова информация дава възможност и да се запази хармонията, и да се решават практическите проблеми.

Фактите, които съм наблюдавал лично или съм чувал от японски и чужди журналисти и бизнесмени, ме убедиха, че „дългите уши“ наистина значат повече от „острите нокти“ поне в деловите отношения на японските бизнесмени помежду им и с чуждестранните конкуренти. За да избере японският бизнесмен място, където да построи завод, е достатъчно да отиде в Министерството на външната търговия и промишлеността и да попълни въпросник, като посочи параметрите на планираното предприятие: колко електроенергия ще изразходва, необходимо ли е наблизо да има пристанище и други. За 15 минути компютърът на министерството ще прегледа списъка от 2200 места, годни за промишлено строителство, и ще предложи най-добрите варианти.

Американски бизнесмени посетили фирмата „Хитачи“ и останали поразени, когато видели там справочник със сведения за пласментната дейност на компанията „Моторола“ — един от най-големите производители на електроника в САЩ. Самата компания не била систематизирала толкова сполучливо собствените си данни за пласмента. Сътрудникът на английската компания „Бритиш лейланд“, който се занимавал със съставянето на споразумение с японската фирма „Хонда“, бил обезкуражен от факта, че японските участници в преговорите, както заявил той, „знаеха повече от нас за проблемите ни с работниците и за трудностите на мениджмънта“.

Гарднър Якобс, банкер от Сан Франциско, разказва по следния начин за преговорите си с представители на японска фирма: „В малките им черни бележничета беше фиксирано цялото ми родословие. Те знаеха колко деца имам и къде живея. Понякога имах чувството, че им е известен и цветът на долните ми гащи.“ Шефът на японския филиал на „Американ телефон енд телеграф къмпани“ Джон Кюзик се оплакваше, че японските фирми му съобщават кой от сътрудниците на Ай Ти Ти ще пристигне в Япония още преди той да научи това от собствената си компания.

Впрочем бих могъл и да не привеждам всичките тези примери, а да се огранича само с моя. Аз разбрах кога ще свърши командировката ми в Япония първо от работниците от японските телевизионни компании и едва месец по-късно — от нашето управление „Кадри“.

Няма друг бог, освен „Бога на съвета“

Майкъл Блументал, министър на финансите в правителството на президента Картър, си спомняше с нескривано раздразнение следното: „Всеки път, когато предлагах на японския министър-председател Такео Фукуда да се измени външнотърговската политика, за да се намали дефицитът на САЩ в стокообмена с Япония, неизменно чувах: да, идеята е много интересна, предложете я на четиримата членове на правителството, които отговарят за японската икономика. И аз разбрах — продължи Блументал, — че всички обходни маневри, за да се преодолее японският механизъм на колективно вземане на решения, са обречени на неуспех.“

Нюйоркският адвокат Уилям Уолкер, който е работил в Токио като заместник-търговски представител на САЩ, се оплакваше: „Често се случваше да получаваме одобрено от японски министър предложение, а след това да научаваме, че то е блокирано от друг министър, който нямаше почти никакво отношение към него. И обикновено не можеше да се разбере кой е този втори министър — подчертаваше Уолкер. — Така че почти винаги работехме слепешката, в постоянно очакване на прословутото японско единство.“

Ако се приеме, че раждането на японския менажер е благословено от шинтоистките богове, че се е оженил пред лика на християнския бог и че след смъртта си ще получи нирвана в „брилянтения“ рай на Буда, то трудовата му дейност преминава под закрилата на още едно върховно божество — „омоигане-но ками“ („Бога на съвета“). Както е известно, боговете приличат на онези, които им се кланят, и затова „Богът на съвета“ е точно копие на японците, които в далечното историческо минало не са предприемали каквото и да било важно нещо, преди да го обсъдят в родовия съвет и да приемат единодушно решение, задължително за всички.

Менажерът, както и по-голямата част от японците, е на ти с всички богове, освен с „Бога на съвета“. За него този небесен жител е наистина върховно същество. Може би затова и механизмът на вземането на решения в Япония прилича на свещенодействие — масово като църковното шествие от картината на Репин, дълго като велики пости и своеобразно като ритуала на пречистването на душата и тялото чрез „истинската светлина“ в религиозната секта „Махикари“. Този механизъм се нарича „ринги“, което преведено означава „стигане до решение чрез допитване“.

Ритуалът „ринги“ започва от най-долната част на фирмената йерархия. Сътрудникът, заинтересуван от решаването на проблема, с който се занимава, след консултация с непосредствения си началник съставя „рингишо“, тоест излага на хартия същността на проблема и проекторезолюция за него. При по-сложни случаи — например при изграждането на завод, внедряването на скъпа технология и производството на нова продукция — се създава инициативна група от трима-четирима менажери от средното звено, която пише и „рингишо“.

След това „рингишо“ започва дълго пътешествие по сектори, отдели, управления на фирмата или ведомството, които имат отношение към проблема. Всеки, който получи „рингишо“, трябва да го проучи и да сложи „ханко“ — печат с името си. Ако печатът е поставен правилно, това означава съгласие. Ако е наклонен, собственикът му дава да се разбере, че е прочел „рингишо“, но не може или не иска да се произнесе по него. При явно гласуване това би означавало „въздържал се“. Най-неприятното е, когато „ханко“ е обърнат наопаки — това означава възражение. За да се поставят всички печати правилно, инициаторите на „рингишо“ провеждат операция, сполучливо наречена „намаваши“.

Тази дума предава всичките действия при пресаждането на дърво: окопаване на корените, отстраняване на коренчетата и очистването на ствола от клончетата, за да се запази балансът между коренището и короната, завиването на коренището в сламена рогозка и държането на дървото известно време на сянка. И едва след всичко туй дървото се засажда в нова почва. За да попадне предложението, което се съдържа в „рингишо“, в благоприятна почва, да покълне и да даде плодове, инициаторите му — отначало онзи, който го е съставил, след това непосредственият началник, който е благословил написването му, и накрая началникът на този началник — правят почти същото като градинарите.

Не се свикват съвещания и събрания, не се провеждат дискусии. „Намаваши“ се осъществява чрез лични контакти, и то най-често — неофициални. Понякога в ресторанта или в бара — за сметка на представителните средства на фирмата. И тъй като служебното издигане зависи от възрастта и стажа, то „рингишо“, което циркулира на едно равнище, твърде бързо се изпъстря с поставени правилно „ханко“, тъй като тези менажери са постъпили по едно и също време във фирмата и са образували свой клан, своя община в нея. Трудно можеш да откажеш на член на общината да прочете по-бързо и по-внимателно „рингишо“ и да погледне доброжелателно на него. По този начин по-лесно се постигат компромиси и с по-голямо желание се споделят съображения как да се подобри „рингишо“.

Необходимите „ханко“ са събрани и „рингишо“ се предава на следващото равнище на управлението. Там всичко се повтаря. „Рингишо“ отива по-нагоре и стига до директора, вицепрезидента и президента. Те поставят своите „ханко“, без да се замислят, понеже виждат върху „рингишо“ поне петнадесетина печата с имена.

Не, притежателят на най-важния за съдбата на „рингишо“ печат не е лаик. Благодарение на използването на похватите на японския мениджмънт ръководителят на фирмата е създал условия, при които персоналът не може да работи лошо. Насаждайки общинен дух, той е създал групова логика у персонала и е направил авторитета си безспорен в очите му. И затова, когато слага печата си върху „рингишо“, той е абсолютно сигурен, че решението е правилно и изгодно за фирмата.

С известна нотка на хумор, но всъщност много вярно Мицуюки Масацугу е написал следното в книгата „Общество на съвременни самураи“: „Главното достойнство на ръководителя според японците е изкуството да се прави, че нищо не разбира, а в действителност да владее напълно положението. Като постъпва така, сякаш работите във фирмата са «пълна мъгла» за него, той не сковава желанието на подчинените си да проявяват своите способности и да демонстрират лоялността си към предприятието — сочи по-нататък Масацугу. — В японското общество, което е ориентирано към «групизма», за умел се смята онзи ръководител, който успява да мобилизира персонала да отдава напълно умствените и физическите си сили на фирмата, като си оставя само правото да взема окончателното решение.“

Инициаторът на „рингишо“ не носи персонална отговорност за погрешно взетото решение, а също не се ползва с привилегии, ако решението донесе успех. Всички, които са украсили „рингишо“ с печатите си, еднакво споделят позора на провала и лаврите на победата. „Колективна безотговорност“ — ще каже читателят. И може би системата „ринги“ действително би довела до това, ако не беше доживотното наемане, което здраво привързва персонала към фирмата. Правилното решение се отразява благоприятно върху състоянието на фирмата и следователно върху положението на персонала, а погрешното вреди на всички.

Груповият метод на вземането на решения не подлага на изпитание хармонията в групата. По принцип почти е невероятно един от нейните членове да загуби престижа си, а друг да се издигне над останалите. Убеждението, че именно групата е разработила директивата, която регулира дейността на фирмата, а ръководителят само я е подписал, още повече циментира групата и, което може би е най-главното за собственика, поражда у нея вяра, че участвува в управлението на производството. Тази вяра е важна, понеже гарантира изпълнението на взетото решение — та нали групата смята решението за „свое“, „доброволно взето“. На вола с ярем на шията, който върти долапа, също му се струва, че се движи доброволно в кръг. Него не го подкарват с камшик. Да се отклони от кръга не му позволява долапът. И системата „ринги“ изпълнява ролята на долап в японската фирма.

В хода на проучването на „рингишо“ и в процеса на „намаваши“ всеки в групата е вникнал в същността на проблема, сам е събрал и е получил от другите подробна информация за него, поразмислил е над многото алтернативни решения и заедно с другите членове на групата се е спрял на единственото, което трябва да доведе до успех. И след одобряването му групата веднага пристъпва към претворяването му в живота, тъй като всъщност вече са обмислени средствата как да се направи това. Решението няма врагове. И няма нужда да се убеждава, който и да било в неговата ефективност.

В резиденцията на Коносуке Мацушита, претенциозно наречена „Синсинъан“ — „Обител на истината“, — сред пищните камелии стои храм — миниатюрно копие на великия храм Исе. Така както японският император по древен обичай уведомява прародителката на царуващото семейство — богинята на слънцето Аматерасу, за най-значителните събития в държавата, и Мацушита е „общувал с боговете“, преди да вземе най-важни производствени, технологични или търговски решения. Но седенето пред олтара е само спектакъл, предназначен за биографите на електронния „крал“. В действителност Мацушита, както и преобладаващата част от японските индустриалци, е избягвал волунтаристичните действия и дори „подсказаните“ от боговете, тъй като е знаел, че колкото по-активно участвува персоналът в подготовката на решенията, толкова по-малко ще се съпротивява на промените, предизвикани от тези решения.

Собствениците на много от големите японски фирми, преди да въведат една или друга производствена или технологична новост, разговарят с менажери от различни равнища, като незабелязано ги насочват към своето мнение, но до известно време го крият от тях. Демагогските съветвания с персонала — Мацушита не се е гнусял да разговаря с обикновените работници — засилват илюзията, че персоналът оказва влияние върху управлението на предприятието. Това е друг, не по-малко йезуитски начин за превръщането на решението на собственика в решение на персонала и за получаването на гаранции, че то ще бъде изпълнено по най-добър начин.

В търговските фирми често няма време за ритуала „ринги“. Протакането при вземането на решение може да доведе до загуба на изгодната сделка. И менажерът е принуден да прави самостоятелни стъпки. Но след това той все едно ще изпълни „намаваши“ и ще се постарае да получи повече „ханко“ върху оформящия сделката договор.

Усилията на правителството да натрапи на страната милитаризма са пример на системата „ринги“ в политическия живот, която функционира не от долу на горе, а от горе на долу. Бързото нарастване на японската военна мощ предизвиква безпокойство дори сред редица видни дейци на управляващата Либерално демократическа партия, да не говорим за обществеността, която рязко протестира срещу курса на министър-председателя. И правителството се зае с „намаваши“ със задна дата.

То възложи обработката на коренището и на короната на съвещателните комисии, създадени при правителствените ведомства. Докладите, статиите във вестниците и изказванията по телевизията биха могли да обрекат на политическа смърт всеки депутат на парламента, всеки партиен водач или министър — толкова антиконституционни изявления има в тях: че е необходимо военният бюджет на Япония всяка година да се увеличава с 20 на сто и да се въоръжава тя с ядрени бомби и дори за „неутрализиране на съветските военновъздушни и военноморски сили“. Но в Япония статутът на „независим деец“ позволява да се избягва политическата отговорност. Оттук и безнаказаността на членовете на комисиите, които в призивите си отиват толкова далече, че на техния фон действията на правителството за мнозина японци не изглеждат чак толкова милитаристични. Освен това членовете на тези комисии се опитват да накарат обществеността да свикне с мисълта, че въоръжаването на Япония е необходимо и неизбежно, и да създадат впечатлението, че обществеността уж одобрява взетите в тази насока мерки.

В условията на груповото вземане на решения възниква естествено съмнение в действеността на японския парламент. За неговата полезност вероятно може да се говори само в смисъл че демократичната опозиция успява, като прибягва до парламентарната процедура, да забавя, а понякога и да проваля осъществяването на някои антинародни политически мерки на правителството. Но, от друга страна, в парламента не се е зародило нито едно важно политическо решение, което да е станало държавен закон. Като използва мнозинството на депутатските мандати, управляващата партия пречи на подробното обсъждане дори на законопроектите, които внася правителството. В парламентарните комисии консервативните депутати устройват истински „дуели“, които имат за цел да поразят не доводите на опонента, маската, на който надява правителството, за да придаде на парламентарния процес демократичен облик, а въображението на избирателите.

Законопроектът, който предлага правителството, се съставя от инициативна група от хора от две-три равнища на бюрокрацията.

Тя пише „рингишо“, прави „намаваши“ отначало в министерството, а след това в квартал „Касумигасеки“, където се намират почти всички правителствени учреждения. След като прокара законопроекта през йерархическите дебри на своето и на другите министерства, инициативната група доставя „рингишо“ в парламента.

И докато президентът на промишлената или търговската фирма само си дава вид, че не разбира какво става в неговото предприятие, министърът няма нужда да се преструва на некомпетентен. С редки изключения японските министри са наистина профани в дейността на своите министерства. „Ротацията“, която позволява в промишлеността или в търговията да се формират разностранни и знаещи бизнесмени, в политиката се изражда в нелеп от гледна точка на здравия смисъл фарс с преобличане. В Япония често се случва един и същ човек последователно да бъде министър на строителството, министър на финансите, министър на външната търговия и промишлеността или министър на здравеопазването и министър на външните работи. Затова министерствата фактически се управляват не от министрите, които непременно са депутати в парламента, а от заместниците им, израснали от недрата на съответните ведомства.

След като се ориентира по „ханко“ на заместника си, министърът слага собствения си печат върху „рингишо“. В този случай може ли да става дума за държавнически подход към законопроекта? Законопроектите често изразяват интересите на тесни слоеве на управляващата класа — в зависимост от това, кой оказва влияние върху авторите на „рингишо“. В резултат на това бюрокрацията в Япония е придобила твърде внушителна сила.

Това се забелязва особено когато съдържащото законопроект „рингишо“ циркулира между министерствата и ведомствата. И ако „намаваши“ в рамките на министерството все пак допринася за усъвършенствуването на документа, то „окопаването на корените“ в квартал „Касумигасеки“ се превръща в търгашество: аз на тебе — „ханко“ върху твоето „рингишо“, ти на мене — върху моето. Моето „рингишо“ противоречи на твоите интереси и ти няма да сложиш печата с името си върху него, така ли? Тогава аз не ще ударя „ханко“ върху твоя документ, макар и да не засяга моята изгода. И излиза, че участта на документа не зависи от необходимостта и важността му, а от „намаваши“, по-точно от междуведомственото интригантство.

Веднъж в Ню Йорк говори най-старият и най-известният в Япония депутат в парламента. Той разказа какви капиталовложения възнамерява да направи Япония в американската промишленост. Изведнъж той беше прекъснат от изправилия се чиновник от японското Министерство на финансите, който присъствуваше в залата. Той каза, че иска да допълни думите на депутата, и започна да приказва точно обратното на онова, което до преди малко твърдеше депутатът. А той не издаде и звук на протест срещу нетактичността на чиновника.

Да предположим, че депутатът поиска да защити собственото си мнение в парламента, което се различава от мнението например на Министерството на финансите. Чиновниците от министерството бързичко ще го поставят на мястото му. Главното средство, с помощта, на което депутатите привличат гласовете на избирателите, е обхващането на избирателните окръзи от проектите за държавно строителство. Благодарение на строителството заетостта в окръга се увеличава, а местните бизнесмени получават нови възможности да увеличават печалбите си.

Чиновниците от министерството имат пълната възможност да накажат „вироглавия“ депутат, като изключат избирателния му окръг от държавните строителни планове. За тях няма да е трудно да намерят в Министерството на строителството хора, заедно, с които са завършили университета, които, подчинявайки се на общинните връзки, ще изпълнят молбата на бившите си колеги.

В началото на 70-те години японските корабостроители разбраха, че задълбочаването на енергийната криза ще нанесе чувствителен удар по техния бизнес. В Министерството на външната търговия и промишлеността веднага се намериха чиновници, които пожелаха да съставят „рингишо“ със законопроект, който да разрешава корабостроителният отрасъл да не попада под действието на антимонополното законодателство. То премина, както си му е редът, през това и още няколко други министерства и се появи в парламента, който одобри законопроекта. Корабостроителите можаха да съкратят производството с една трета и не пострадаха много от това благодарение на създаването на картела, което позволи да се поддържа монополно висока цена на корабите.

Списание „Юнайтед Стейтс нюз енд Уорлд рипорт“ се поинтересува от председателя на управата на фирмата „Сони“ Акио Морита каква е причината за тясното съдружие между бюрократичния апарат и монополистите. Морита каза: „Всяка фирма плаща над 50 на сто от своите печалби на правителството под формата на данъци. Това означава, че правителството и фирмата са съвместно предприятие с дял на участието петдесет на петдесет. Тогава защо правителството да не се отнася приятелски към фирмата?“

За приятелското отношение на правителствената бюрокрация към фирмите имат значение и други, освен данъците, парични постъпления. Подсъдими по делото „Локхийд“ бяха 17 души. Четирима от тях бяха държавни служители. Те бяха получавали подкупи от американската самолетостроителна корпорация посредством японски фирми. След войната около двадесет членове на правителствата, включително и четирима министър-председатели, бяха замесени в големи финансови злоупотреби. През същия период броят на разобличените за корупция в горния слой на ръководителите на министерствата — от „бучо“ — завеждащ отдел, и по-нагоре — според най-скромни изчисления беше 270 души.

Могат да се разберат оплакванията на бившия американски министър на финансите Блументал и на занимаващия се в Токио с американската външна търговия Уолкер: сложно е да се работи със страна, където не действува едно правителство, а много малки правителства, които често си съперничат, и където, за да се осъществи каквото и да било начинание, трябва да се проведе „намаваши“ във всички министерства без изключение.

Не е лесно и на самия японски министър-председател, ако реши да прояви самостоятелност. Веднъж Какуей Танака подхвърли с раздразнение: „80 на сто от работата на министър-председателя се свежда до това да принуждава държавния апарат да му се подчинява.“ Американският сенатор Робърт Доул казваше с възмущение, че „професионалните чиновници, които ръководят японския държавен апарат, изслушват вежливо политическите си водачи и напълно пренебрегват указанията им“. Негодуванието на сенатора е било предизвикано от саботажа на чиновниците срещу правителствените мерки за намаляване на огромния актив на Япония в търговията й със САЩ. Американският вицепрезидент Джордж Буш направо поиска от японския външен министър Шинтаро Абе най-после да сложи юзда на държавния апарат, който пречеше на откриването на японския пазар за чуждестранни стоки. И Абе беше принуден да признае, че японските политически дейци „не влияят достатъчно на бюрокрацията“.

Същевременно и в САЩ, и в Западна Европа отдават дължимото на формалната дисциплинираност на японските чиновници. Вездесъщата японска статистика дори знае броя на нарушенията на правилата на вътрешния ред в министерствата и ведомствата. През 1984 г. е имало 2142 такива нарушения — съвсем малко за страна с два милиона чиновници.

Има ли бъдеще системата „ринги“? Струва ми се, че в управлението на предприятията, промишлените и търговските фирми и банките тя ще съществува още дълго. Въпреки всичките си недостатъци тази система позволява да се увеличава печалбата. Но дали ще се запази в управлението на страната? Министерствата и ведомствата сигурно ще продължат да решават въпросите посредством „рингишо“ и „намаваши“, но в методите и маниера на ръководството във върховете на държавната власт могат да настъпят сериозни промени.

Поточно производство на лидери за XXI век

Съоръжението, построено в крайморското градче Тигасаки, близо до Токио, е необикновено по форма и предназначение. Архитектът с явно болезнено въображение е слял в един комплекс средновековния японски замък, многоетажната и много съвременна панелено-стъклена кутия, островърхата кула и опасания с колони дворец в Древногръцки стил.

В този комплекс се сглобяват, само че не телевизори, автомобили или часовници, а… политически и икономически лидери на Япония за XXI век. Такова беше мнението на японските вестници по повод откриването на Школата за държавно управление и промишлен мениджмънт „Коносуке Мацушита“ в Тигасаки. Коносуке Мацушита пръв в Япония използва в своя концерн поточната линия за сглобяване. Формите на обучението в школата бяха оприличени от журналистите на конвейерно окомплектуване на продукцията.

Името на Мацушита неслучайно стои на фронтона на учебното заведение — в неговото изграждане са вложени 7 милиарда йени лични пари на електронния магнат и 5 милиарда на концерна.

„Спешните и най-различни въпроси нямат край и въпреки това те трябва да се отложат и да се помисли за възпитанието на човека.“ Биографите на Коносуке Мацушита отнасят това негово изказване към 1928 година. Това е времето, когато в Япония са се състояли първите в нейната история парламентарни избори и пролетарските партии са спечелили 8 депутатски места, когато укрепва първото наистина революционно профсъюзно обединение и когато полицейският терор вече е престанал да бъде всесилен. Мацушита е разбрал, че ако не се вземат мерки, ще рухнат започналите да се пропукват стени на общинното съзнание, което е помагало огромните печалби на монополистите да се охраняват сигурно от икономическите и социалните сътресения.

И именно тогава той полага и основите на собствената си „философска“ система, същността, на която се свежда до формулирания от него постулат: „Главната грижа на работниците — думата «персонал» ще започне да се употребява много по-късно — трябва да бъдат печалбите на «Мацушита денки» и хармонията в предприятията.“ В тази „философска“ система концернът, разбира се, е представен като семейство, работниците — като негови членове, а самият Мацушита — като грижовен баща. Работниците са били задължени да изучават нравоучителните трактати на Мацушита в учредения от него „Научноизследователски институт за мир, щастие и процъфтяване“.

Много години след това, когато Мацушита предава на наследниците си скиптъра на електронната империя, той изцяло се посвещава на размисли за „възпитанието“. Поражението на японския милитаризъм през Втората световна война, резкият подем на антимонополистичното движение на трудещите се през първите години след войната и помътняването на общинните морални ценности, които са носели на Мацушита материални ценности, отново довеждат магната до мисълта, че е необходимо да се създаде специално учебно заведение — този път не за „персонала“, а за лидери. Той напълно споделя мнението на председателя на корабостроителната фирма „Мицуи дзошен“ Исаму Ямашита: „Менажерите имат задължението да създават условия, при които хората да могат да се наслаждават на общинния живот. Те са тези, които носят най-голямата отговорност за запазването на общинния живот.“

За да се галванизира непрекъснато общинно съзнание у японците, са нужни идеи как да се прави това. Ударите с чук по смятания за гвоздей интелект, разбира се, не са най-добрият начин за изковаване на такива идеи. В резултат на дърводелското отношение към хорските глави черепите им остават здрави, но празни. И може би точно това е предизвикало предупреждението на Мацушита: „Липсата на добри политици заплашва с много беди Япония.“

За това, че тези беди не са далече, може да се съди от думите на големия буржоазен вестник „Йомиури“: „Нито един японски министър не е способен да се залови с каквото и да било перспективно административно начинание.“ Не, вестникът не отричаше решаващото значение на груповия разум, но за да действува общината, тя има нужда от водач, както смяташе той.

Известен японски социолог добави допълнителен щрих към портрета на японския политик. „По време на разискванията в парламента високопоставените дейци на управляващата партия приличат на говорещи автомати, защото четат неща, написани от други — каза той. — Некомпетентността им е покъртителна.“

Познавах един влиятелен политик, който беше сигурен, че Гоген е име на фирма, която произвежда фотоапарати, и че в СССР живеят три нации: славяни, татаро-монголи и казаци. След токийската среща на ръководителите на държавите и правителствата на седемте развити капиталистически страни покойният вече министър-председател на Япония Масайоши Охира се оплака: „Чувствувах се чужд сред тях. — Охира е имал предвид участниците в срещата. — Делеше ни не само езиковата бариера, но често и това, че не разбирах същността на техните разговори.“

Ректорът на Школата за държавно управление и промишлен мениджмънт Ютака Хисакадо е млад, с бързи движения, самонадеян и нескривано високомерен, което е твърде странно за японец, влязъл в контакт с чужденец. По-късно стана ясно, че това не беше най-необичайното нещо, с което се сблъсках в школата.

— След Втората световна война Япония постигна значителни икономически успехи, но развитието на духовния живот, културата и образованието изостана много. — С категоричността на характеристиката на следвоенна Япония можех да се съглася. Но след това Хисакадо каза:

— През XXI век Япония, която по това време ще бъде икономически лидер на света, трябва да има политика, култура и образование на същото високо равнище, както и икономиката.

Аз исках да възразя, но почувствувах по непоколебимо убедения тон на ректора, че да доказвам обратното би означавало да му изглеждам невежа, за разговор, с който не си струва да си губиш времето, а пък аз току-що бях започнал да се запознавам с школата.

След като определи бъдещето на страната, Хисакадо обрисува ясно и мястото на възпитаниците на школата в нея:

— Те ще ръководят политиката, икономиката, идеологията и културата по такъв начин, че всичко това да отговаря на предназначението на Япония да господствува над света.

Аз гледах внимателно Хисакадо и се мъчех да разбера дали сам вярва на онова, което казва. И стигнах до извода, че вярва. Но откъде се взеха тези приказки, които почти дословно повтаряха лозунгите на идеолозите на предвоенния милитаризъм за „историческата мисия“ на Япония? Та нали Хисакадо беше роден след войната и не беше чувал тези лозунги.

И аз си спомних едно друго интервю пак с човек, който ме гледаше от горе — от висотата на възрастта и жизнения си опит. Това беше Минору Генда. Той беше натрупал опит в ескадрилата, която участвуваше във вероломното нападение срещу Пърл Харбър, в боевете в Тихия океан и в Югоизточна Азия, в щаба на японските ВВС, които беше ръководил след войната, и в сегашния парламент, където беше избран. „Ние не се сражавахме напразно — ми каза той. — Нищо, че загубихме. Това е временно. Изпитанията само ни закалиха за предстоящото изпълнение на дълга, завещан ни от боговете — да поставим Япония на върха на света.“

Би могло да не се обръща внимание на изказванията на милитариста Генда, смятайки ги за бълнуване. Но как да стане това, след като министър-председателят Ясухиро Накасоне заяви нещо много близко до неговите думи: „Ние сме длъжни да създадем — каза министър-председателят — формула на общество, което да няма прецедент в никоя друга страна.“

Източникът на мислите на ректора на школата ми стана ясен.

Също така разбрах защо Коносуке Мацушита беше възложил именно на него да я ръководи.

А кого обучават в школата „да създават формула на общество, което няма прецедент“?

„Това са здрави мъже под 25 години, които вече са получили образование в университет или колеж и имат стаж в практическата дейност — е написал Коносуке Мацушита в основните указания по организацията на обучението в школата. — Измежду тези учащи се Япония ще получи през XXI век млади, енергични и компетентни лидери. Ние подбираме учащите се — подчертава той, — като вземаме под внимание жизнените стремежи и личните им качества.“

Не е трудно да се разберат „жизнените стремежи и личните качества“ на слушателите от школата. По произход всички те са от горния слой на обществото: синове на президенти на големи фирми, на губернатори, на консервативни депутати в парламента.

— Какво учат в школата? — попитах аз Ютака Хисакадо.

Онова, което чух в отговор, беше още една особеност на учебното заведение. Характерът на обучението тук се отличаваше поразително от възприетите в Япония принципи на образованието, основани върху „забиването на гвоздеи“. Строго се спазват предписанията на Мацушита: „Школата ще даде на лидерите от XXI век повече знания, отколкото сегашните политици са получили във всеки университет. Японските учебни заведения са се изродили — богатството и влиянието на Мацушита му позволява да не се церемони — във фабрики за производство на схоластици в най-добрия случай, или на тъпаци — в най-лошия.“

— У нас няма задължителни теоретични дисциплини — разказа ректорът за практическото пречупване на педагогическите възгледи на Мацушита. — Слушателите изучават теорията самостоятелно — та нали те вече имат висше образование. Единственото, което им показваме в първи курс, са методите на самостоятелно придобиване на знания по книгите.

Наострих уши. Школата и нейните възпитаници не можеха да не породят антипатия у мен. Тя се появи още в началото на интервюто с ректора. Но аз бях принуден да призная рационалността на възприетия в школата начин за приобщаване към теоретичните знания. След като се научат да работят самостоятелно с книгите, випускниците на школата след това ще могат редовно да обновяват теоретичния си багаж, който остарява, както са пресметнали специалистите, на всеки пет-десет години.

Хисакадо продължи:

— Ние каним на занятията по практическа политика, практическа икономика и практическа идеология председателите и генералните секретари на политическите партии и преди всичко на Либерално демократическата партия, президенти на фирми и банки, министри и най-известни журналисти от телевизията и вестниците. За да свикват слушателите с атмосферата на международните конференции, лекциите и семинарите се провеждат в помещение, в което има кръгла маса, телевизионни камери и микрофони. Дори слагаме на масата табелки с техните имена.

Аз посетих един такъв семинар. Водеше го висш чиновник от Министерството на външната търговия и промишлеността. Ако не знаеш, че се намираш в учебно заведение, можеш да си помислиш, че присъствуваш на сесията на някакъв орган на ООН. Това впечатление се пораждаше от съдържанието и формата на обсъждането на проблемите.

— Политическият или икономическият лидер трябва да притежава истински японски дух — продължи по-нататък ректорът на школата. — Затова слушателите се занимават с традиционния японски краснопис, навлизат в тънкостите на „чайната церемония“ и икебана.

Спомних си издадената в навечерието на парламентарните избори пропагандна брошура за министър-председателя Накасоне. Върху най-голямата снимка в нея той беше изобразен с палитра в ръка пред статив. Министър-председателят би могъл да позира на фотографа и като подреждащ икебана. Работата не е в заниманието, а в образа, който политикът придобива в очите на избирателите. От снимката в брошурата лъхаше на добропорядъчност, солидност и просветеност. Да не гласуваш за такъв почитател на изкуствата би значело да изневериш на здравия смисъл.

— Физическото възпитание е един от двата задължителни предмета — продължаваше да обяснява Хисакадо. — На физическото възпитание са отредени по 90 минути на ден. Лидерът, независимо дали това е министър-председател или шеф на корпорация, трябва да има крепко здраве и да е издръжлив.

Което си е вярно, си е вярно: трябва да бъдеш наистина кален маратонец, за да издържиш избирателната кампания, която обикновено продължава месец. Аз неведнъж съм пътувал с японски министър-председатели в предизборни пътувания. По осем часа на ден в автобус. По пет-шест изказвания от покрива на автобуса в различни градове. Пресконференции за журналистите. Над хиляда ръкувания с избирателите. И почти през цялото време на крак с вдигната за поздрав ръка и жизнерадостна усмивка на лицето.

— Другият задължителен предмет е английски език. — Ректорът добросъвестно излагаше хода на учебния процес. — Без знаенето на чужд език не може да се ръководи страната, която е световен икономически гигант. През XXI век всички ще слушат японските ръководители дори без преводач.

Спомняте ли си от какво се оплакваше министър-председателят Охира след токийската среща на ръководителите на държавите и правителствата на седемте развити капиталистически страни? Когато е разработвал учебната програма за школата, Коносуке Мацушита не се е стремил японските лидери от XXI век да могат да разбират ръководителите на другите държави, а другите ръководители веднага да си изясняват волята на лидерите на Япония.

Но трябва да отдадем дължимото на Мацушита — учебният процес в школата отговаря на предназначението й да готви дейци от голям мащаб. Тук не е възприета щампата, характерна за обикновените японски висши учебни заведения. Необходимо е индивидуално сглобяване, старателно подбиране на комплектуващите детайли. Талантливият политически или икономически ръководител е като произведение на изкуството. И в школата не жалят нито пари, нито време, нито сили за създаването на шедьоври.

Слушателят, който е решил, да речем, да стане партиен лидер, получава индивидуални консултации от генералния секретар на управляващата в Япония партия. Същият слушател се командирова в Европа, за да чуе за дейността на английските консерватори непосредствено от председателя на партията на торите, а за тактиката на френските социалисти — от първия секретар на Социалистическата партия. На бъдещия президент на банка лекции четат министърът на финансите на Япония и ръководителят на Японската търговско-промишлена палата. За семинарните занятия обикновено се канят някои от директорите на Международния валутен фонд или член на съвета на управителите на Международната банка за възстановяване и развитие.

Пет часът сутринта. Тъмно е. От морето се носи грохотът на мятащите се под злия есенен вятър вълни. Вятърът безцеремонно прониква под куртката, като те принуждава да се свиваш и да подскачаш, за да се стоплиш. Най-после се чува сигналът за събуждане. Прозорците на общежитията светват. След минута в двора на школата излизат слушателите само по спортни гащета и фланелки. От високоговорителите започва да се носи музика и ведрината започва. След нея — почистване на двора и улицата пред сградата на школата. След това — закуска. Столът е на самообслужване. Слушателите сами мият съдовете си. Ако в дневния режим има час по труд, слушателите отиват или до близката гара да лъскат обувките на минувачите, или излизат на полето да разхвърлят тор, или отиват в завода, където ги използват като общи работници. Няма съмнение, че за политическия или стопанския ръководител е полезно да познава живота във всичките му прояви, но демагогията на основателя на школата Мацушита се вижда, както се казва, с невъоръжено око.

Когато консервативните депутати от парламента започват да твърдят, че изразяват интересите на народа, това звучи смешно. Те съвсем не бедствуват — годишният доход на всеки от тях надхвърля 25 милиона йени, а на депутата от Либералнодемократическата партия Сьокити Уехара той е 2 милиарда йени. Японският работник трябва да се труди хиляда години, за да спечели такава сума. Разбира се, Уехара би искал да се тупне в гърдите и да каже: „Аз съм мел улиците!“ Но той никога в живота си не е държал метла в ръцете си, не е лъскал чужди обувки и не е разхвърлял тор. А лидерите от XXI век ще могат да заявят, че са правили и едното, и другото, и третото.

През дългия си живот Мацушита е бил очевидец на немалък брой икономически и политически сътресения. Той е разбрал, че историята на Япония, както и на целия капиталистически свят, ще продължава да се движи по същия неравен път. Лидерите на XXI век са длъжни да знаят как да действуват при кризисни ситуации, се е досетил Мацушита, и включил в учебната програма на школата практика в компании, които са банкрутирали и са успели да се измъкнат от това положение. Преди да се разотидат по кабинетите — всеки слушател има своя работна стая, — всички те се строяват, декламират заповедите на школата и хорово пеят нейния химн, както се прави и в заводите на концерна „Мацушита денки“.

„Ще построим света такъв, че да отговаря на нашите идеали за добро, щастие и процъфтяване“ — скандираха бъдещите министър-председатели и ръководители на политически партии.

„Със собствени сили ще прокараме свой път и светът ще се вслушва в нас, преизпълнен с уважение към нашата мощ и енергия“ — оповестяваха бъдещите министри на отбраната и министри на външните работи през XXI век.

„Ще открием пред света ново бъдеще и ще го създадем в съответствие с нашите транснационални идеи“ — пееха своя химн кандидатите за властелини на света.

— Какъв искате да станете, след като завършите школата?

— Какъв ли? — повтори въпроса възпитаникът на школата Аисава и устните му се изкривиха в снизходителна усмивка, която, както ми се стори, означаваше, че Аисава, чийто път е ясно очертан за десетилетия напред, смята въпроса ми, меко казано, за странен. Той бавно се облегна на облегалката на креслото край бюрото и небрежно подхвърли:

— Аз ще бъда политически водач от най-висок ранг, ще заемам ръководно място в политическия живот на страната.

— Сега не мисля какъв ще стана, след като завърша школата, а какво ще постигна още тук. — Такъв беше отговорът, който ми даде друг слушател на име Уениши. — Планирам да стана депутат в градското или префектурното събрание. А след като завърша школата, ще отида по-нагоре — в централните органи на властта.

— Една от заповедите на школата е: „Обичай японската държава, дай принос за процъфтяването и щастието на цялото човечество.“ — Това ми го каза трети човек от школата, Шима. — С други думи, работейки за благото на Япония, аз ще спомагам за процъфтяването и щастието на целия свят. Възнамерявам да стана лидер от световен мащаб.

Другият въпрос, който зададох и на тримата, беше формулиран по следния начин: „Как смятате да служите на интересите на страната?“

— Ще трябва да се създаде такъв ред в света — каза Аисава, — при който Япония да получи най-добри условия за своето развитие. Основа на японската мощ е икономиката — продължи той. — Значи — направи той извода — предстои да се преустрои световният икономически ред, за да не пречи нищо на бързото икономическо развитие на Япония. В това виждам служенето на японските държавни интереси.

— Ако всяка организация, всяко предприятие изпълнява по най-добър начин своите функции, това ще стане и най-добрата форма на служене на държавата — гласеше отговорът на Уениши. — Да вземем градското или префектурното събрание — реши да поясни той. — Запазването на сътрудничеството между всички партии в тях — управляващата и опозиционните — и постигането на социално съгласие в обществото е именно служене на държавните интереси. Казаното — завърши Уениши — се отнася и за парламента.

— Японските национални интереси са неразривно свързани с интернационалните интереси, доколкото японската икономика е част от световното стопанство — каза Шима. — Затова, служейки на японските държавни интереси, аз ще служа и на интересите на цялото човечество. Работейки за процъфтяването на Япония, аз ще съдействувам за процъфтяването на цялото човечество.

Разбрах, че тези вече са готови да минат през отдела за технически контрол на конвейера за сглобяване на японските лидери от XXI век, конструиран от Мацушита. Те бяха усвоили напълно неговата „философия“, която е възприета от всички японски монополисти: „Печалбата на японските индустриалци е патриотичен принос преди всичко за благото на Япония, а след това и на останалия свят.“

В нашия век нито един капиталист не обявява постигането на максимални печалби за главна своя цел, това е старомодно, както и желанието да се притежава златното руно или съкровищата на инките. Затова всички те дружно твърдят, че неуморно се грижат за благото на обществото.

В школата видях как учащите се благоговейно произнасяха „философските“ сентенции на Мацушита и си спомних интервюто на професора от Стенфордската школа по бизнес в САЩ Ричард Паскал пред списание „Юнайтед стейтс нюз енд Уорлд рипорт“. Като изброяваше начините, с помощта, на които японците привеждат в движение производствената си система, изтъкнатият американски познавач на японския мениджмънт спомена и идеалите, и моралните устои, които настойчиво и постоянно се пропагандират в японските предприятия и фирми. „Японците се отнасят към тях — каза Паскал — почти също така сериозно, както се отнасяме ние към ценностите, заложени в нашите религиозни институции.“

Известно е, че проповедта е толкова по-действена, колкото по-дълбока е вярата на самия проповедник. И затова в школата се стремят слушателите не просто да научат постулатите на Мацушита, а да проникнат в тяхната същност. Когато настане времето да убеждават другите в истинността на тези постулати, лидерите на XXI век трябва да могат да го правят с най-голям ефект.

Но за да се управлява успешно министерство или корпорация, не стига само идейната подготовка за изпълнението на ролята на водач. Нужни са професионални знания. Но какви преди всичко. Ректорът Ютака Хисакадо ми даде да прослушам записана на магнетофон лекция по мениджмънт, с която новаците в школата се запознават задължително.

„Може ли директорът на завод след време да стане президент на фирмата? — се чуваше монотонният глас на лектора. — Може. И фирмата сигурно ще решава успешно много технологични проблеми. Може ли шефът на финансов департамент след време да стане президент на фирмата? Може. И фирмата сигурно ще се ползва с добро име пред банките и никой няма да й откаже кредити. Може ли шефът на департамента за реализиране на готовата продукция след време да стане президент на фирмата? — продължаваше безстрастно и монотонно магнетофонният глас. — Може. И фирмата сигурно бързо ще печели пазари. Но какъв трябва да бъде президентът преди назначаването му на този пост, за да постигне фирмата успех и в технологията, и във финансите, и в реализацията? — гласът стана приповдигнат и след пауза, която настройваше за повишено внимание към това, което щеше да прозвучи по-нататък, произнесе тържествено: — За да процъфтява фирмата във всички области, преди да заеме своя пост, президентът е длъжен достатъчно дълго да поработи като администратор, който се занимава с организацията на съвместната дейност на хората, и да натрупа опит в регулирането на човешките отношения. Тогава той ще може да подбере нужните за фирмата работници и най-добре ще ги накара да се трудят ефективно.“

Следващият ми въпрос към ректора естествено беше: „Какъв е този най-добър начин, който кара хората да се трудят ефективно, и обучават ли се слушателите на него?“

— Разбира се, че се обучават — каза Хисакадо. Той ме заведе в библиотеката и ми показа дълга редица от стелажи с магнетофонни касети. — Тук са записани лекциите, прочетени в школата на тази тема — поясни ректорът.

Аз свалих една касета от стелажа, където, съдейки по закачената табела, се пазеха лекциите по учебния курс „Каква трябва да бъде промишлената компания“, и я сложих в касетофона. И още от първите думи на лектора — оказа се, че това беше самият Коносуке Мацушита — ми стана ясно, че на възпитаниците на школата им се внушава, че най-добрият начин да се накара персоналът да се труди продуктивно и висококачествено е да се създаде в предприятието, в учреждението или в кантората обстановка на земеделска община.

„Менажерите са длъжни да създават условия, при които хората да могат да се наслаждават на общинния живот.“ За пореден път обстоятелствата ме принудиха да си спомня изказването на корабостроителния „крал“ Исамо Ямашита и неговата заповед: „Преди всичко ние, менажерите, носим отговорност за запазването на общинния живот.“

„За хората на труда, за персонала, а не за лидерите, които възнамеряват да ръководят Япония през XXI век, са подготвени общинни порядки, пораждащи лакейство и тъпчещи личността, с една дума, развъждащи манкурти.“ Предназначението на възпитавания в Школата за държавно управление и промишлен мениджмънт „Коносуке Мацушита“ елит е да мисли, създава, предвижда, както и да насочва в нужната му посока усилията на манкуртите.

И още нещо. Възпитаниците на школата, от които ми беше разрешено да взема интервю, бяха напълно съзрели, за да се опитат още веднъж да създадат така наречената „велика източноазиатска сфера на процъфтяване“, както старата военщина наричаше японската колониална империя. Само че те си представят границите на новата „сфера на процъфтяване“ много по-широки отпреди. Те не могат да не знаят до какво доведе това страната веднъж. Но разбират ли същността на преподадения на милитаристична Япония урок? Струва ми се, че не я разбират.