Владимир Цветов
Петнайсетият камък от градината на „Рьоанджи“ (6)

Неизплатим дълг

При разговори за своите фирми, учреждения и организации японците обикновено употребяват думата „учи“. Прякото значение на тази дума е дом, семейство.

— Можеш да се откажеш от предишните си възгледи, можеш да се разведеш и да се ожениш отново, можеш да вземеш нова фамилия и име, недопустимо е само едно — да измениш на фирмата — ми каза сътрудникът на концерна „Мацушита денки“, който отговаряше за кадрите.

Тези думи на кадровика образно излагат същността на доживотното наемане, един от елементите на японската организация на труда. Ако ги използваме за основа, примамливо ще бъде да направим следния извод: връзката „до гроб“ между наемащия и наемания е плод на общинността, която пронизва съзнанието, живота и поведението на японците. Но доживотното наемане не е възникнало благодарение на общинната философия. Тя само помага да се обоснове неговата необходимост.

През XV-XVI в. общинното съзнание пуска дълбоки корени в японското общество, но никой не е смятал, че васалът е длъжен да бъде предан на феодала. Самураите — военното съсловие — лесно са обръщали гръб на обеднелите князе и са преминавали на служба към силните и богатите князе, които са били в състояние да плащат добре. И едва след укрепването на централизираната власт — нея я е съсредоточил в ръцете си кланът Токугава — задължително правило става конфуцианският постулат: „Самураят не може да служи на двама князе, така както преданата жена не може да се омъжи втори път.“

През периода на бързото развитие на японския капитализъм след революцията Мейджи през 1868 г. текучеството на работната сила в предприятията надхвърля 70 на сто, а в някои случаи, станали христоматийни в литературата за историята на японската промишленост, кадрите в заводите и фабриките изцяло са се сменяли в продължение на една година. Едва ли има нужда да се обяснява колко неблагоприятно се е отразявало това върху производството и следователно върху размера на печалбите. И собствениците са се замислили как да утвърдят в заводите и фабриките общинните порядки.

Капиталистите започнали с подобряване на трудовите и битовите условия на работниците, като са смятали не без основание, че разходите за това ще се възвърнат стократно — чрез повишаване на производителността на труда и следователно увеличаване на печалбите. След време неадекватността на „бащинската грижа“ на собствениците на степента на експлоатацията на работниците става очевидна и затова след икономическите мерки последвали идеологически, които имат за цел да оправдаят користните действия на капиталистите. Доживотното наемане е обявено за концентриран израз на „японския дух“, което е синоним на общинния и значи едва ли не богоугодно. Доживотното наемане, което позволява на „бащата“ капиталист да прави каквото си иска с „децата“ работници в рамките на фирмата „семейство“, в края на XIX и началото на XX век не е обременявало капиталистите с особено продължителни грижи за всяко „дете“, тъй като средната продължителност на живота на японеца тогава е била 44 години.

През 1938–1939 г. традиционното доживотно наемане придобива силата на юридически закон — правителството приема декрети „За всеобща мобилизация на нацията“ и „За всеобщо регистриране на работниците“. Прикрепването на трудещите се към мястото, където работят, и принудителната им готовност да понасят лични жертви в името на предприятието „семейство“ са продиктувани от нуждата промишлеността да премине на военни релси по възможност най-бързо.

За Съединените американски щати разгромяването на японския милитаризъм означава, че Япония е повалена като военен враг. Но това съвсем не изключва възможността тя да стане търговски враг. И за да не се позволи на Япония да възстанови бързо индустриалната си мощ, генерал Макартър предвижда наред с другите мерки възраждане на системата на доживотното наемане в японските предприятия. При това той следва съветите на американските икономисти, които му казват: „Тази форма на наемане е исторически анахронизъм, безсмислена в условията на индустриализиращото се общество и вредна от гледна точка на динамичността на производството.“ Цитирам редове от доклада на група американски експерти, които са посетили Япония една година след края на войната. Експертите не са сбъркали, ако се имат предвид концепциите на американския мениджмънт. Но те не са взели под внимание способността на японските капиталисти да поставят на служба общинното съзнание.

Японският делови свят безропотно се подчинява на заповедта на окупационните власти и сега Акио Морита, основател на фирмата „Сони“ и председател на нейната управа, на задавания му непрекъснато от американските журналисти въпрос, защо в Япония производителността на труда расте по-бързо, отколкото в САЩ, отговаря неизменно: „За щастие у нас действува системата на доживотното наемане, която по ирония на съдбата ни натрапиха Съединените щати през периода на окупацията.“ И всеки път в гласа му звучи, както са забелязали журналистите, голямо злорадство.

Морита има основание да злорадствува. „Американските работници са лишени от психологическата гаранция за заетост, която е толкова характерна за японското общество. А работникът в Япония е с дълбокото убеждение, че няма нужда да се грижи за получаването на работа и за своя доход.“ Това е признание на П. Дракер, един от най-видните американски учени в областта на мениджмънта.

Той би трябвало да направи уговорката, че „дълбокото убеждение“, за което приказва, притежава само част от японските трудещи се, които са заети в големите предприятия като постоянни работници, макар че в последно време и у тях то все повече намалява, въпреки че капиталистите не отслабват усилията си да го запазят у максимално голям брой работници и служители.

Дракер не е единственият, който дава преднина на японските предприятия пред американските от гледна точка на психологическата атмосфера в тях. „В сравнение със САЩ предаността на персонала към фирмата в Япония е много по-голяма, а усърдието в работата е по-разпространено явление“ — пише професорът по социология и председател на съвета за източноазиатски изследвания в Харвардския университет Е. Фогел.

Статистическите цифри потвърждават изводите на теоретиците на мениджмънта. Средното годишно текучество на работната сила в САЩ е 26 на сто. В отделни периоди в американските компании за кратко време се сменя половината от работниците, а през отделни години — до 90 на сто. В Япония текучеството на кадрите е 6–8 пъти по-малко, а в концерните „Мацушита денки“, „Сони“, „Тойота“ и „Нисан“ не надхвърля 1,5–2 на сто.

Хироши Хадзама, професор в университета Васеда, характеризира доживотното наемане като задължение на наемащия да осигури на наемания работно място колкото е възможно най-дълго и да планира производството по такъв начин, че да развива фирмата и да задоволява до определена степен потребностите му, и в замяна на това обещанието на наемания да остава на работното си място колкото се може по-дълго и да свързва настоящето и бъдещето си единствено с успеха на предприятието. Външно практиката почти не се различава от тази теория, но само външно. Хитростта и ловкостта на японските индустриалци, които са превърнали доживотното наемане в начин за извличане на необикновена изгода, като че ли най-ярко може да се изрази с японската поговорка „Те могат да извадят и окото на жив кон“.

След като завършва 12-годишното общообразователно училище, Хироши Сасаки постъпва в техническото училище при автомобилната фирма „Нисан“. След това започва да работи в щамповъчния цех на автозавода в град Опама. „Семейството“ на фирмата „Нисан“ приема в лоното си Сасаки, тоест дава му статута на постоянен работник. Това означава, че фирмата е разпространила върху него „нинджо“ — родителска любов и грижа, а той, приел любовта и грижата, се е съгласил да се отплаща, като изпълнява дълга на признателност. Този дълг съвсем не намалява с времето. Когато Сасаки го вземат във фирмата „Нисан“, в Япония е имало 600 хиляди безработни. През 1984 г. те стават над 1,5 милиона. През следващите 10–15 години излишни ще станат, както твърди правителственото Управление за икономическо планиране, 1 770 000 работници с квалификация като неговата. Така че дългът на признателност на Сасаки за предоставената му работа сега дори е нараснал.

Но грижите на фирмата не свършват с предоставянето на работа.

Сасаки се оженва за момиче, което също работи във фирмата „Нисан“, и се премества от общежитието за ергени в жилище, което принадлежи на фирмата, където наемът им не надхвърля 6–7 на сто от месечния им семеен доход. За сравнение ще посочим, че наемите за държавните жилища, които се смятат за „най-евтини“ в Япония, е 30 на сто от дохода на японското семейство.

След като му се ражда второ дете, Сасаки решава да се сдобие със собствен дом. Посредством дъщерната си компания, която се занимава с операции с недвижими имоти, фирмата „Нисан“ му помага да купи земя по-евтино, а банката, с която фирмата е свързана, му отпуска изгоден заем за строителство.

Фирмата продава на Сасаки със значителна отстъпка лека кола „Нисан Сани“. Той ползва спортната зала при завода, а жена му посещава курсове по икебана в културния център на фирмата. Фирмата прави на негово име вноски в различни фондове за социално осигуряване и поема една част от неговите разходи за медицинско обслужване.

Във фирмите „Нисан“, „Мацушита денки“ и „Хитачи“ средствата за социални нужди стигат до 40–50 на сто от фонд „Работна заплата“. Сасаки може би се досеща, че фирмата не оценява справедливо труд и че разходите за социалните му нужди са част от неизплатената му заплата. В стойността на продукцията на фирмата „Нисан“ делът на работната заплата е само 7 на сто, а в стойността на продукцията например на американската компания „Форд“ — 30 на сто, макар че собствениците на „Форд“ по никакъв начин не могат да бъдат заподозрени във филантропия.

През 1979 г. производителността на труда в японската промишленост се е увеличила с 11,8 на сто, а реалната работна заплата е нараснала само с 3,7 на сто. Година по-късно производителността на труда на японските работници от рода на Сасаки се е повишила с 8,9 на сто, а реалната работна заплата е намаляла с 0,1 на сто. Някои японски икономисти смятат, че дори и да се вземат под внимание средствата, които големите фирми отделят за социалните нужди на своите работници, нормата на експлоатацията в монополистичния сектор все едно достига 300 на сто — много повече, отколкото в която и да било друга развита капиталистическа страна. В. И. Ленин нарича подобни действия на капиталистите „последна дума на най-безогледната капиталистическа експлоатация“^[1].

Сасаки не знае колко е голяма степента на експлоатацията на неговия труд. И, разбира се, му е трудно да се избави от представата, че фирмата е грижливо семейство. И затова запазва предаността си към нея.

Той знае, че докато й е верен, фирмата няма да го уволни дори ако производството на автомобили се съкрати. Надява се, че тя ще постъпи като металургичния концерн „Нипон стил“: поради намаляването на търсенето на стомана концернът закри един от заводите си в град Кимицу и прехвърли работниците и служителите в създадения близо до завода селскостопански комплекс. Или като концерна „Мацушита денки“. След енергийната криза търсенето на цветни телевизори намаля и 10 хиляди работници се оказаха излишни. Но не бяха уволнени, а прехвърлени от заводите за телевизори в сектор „Пласмент“ на концерна, където половин година се занимаваха с търговия на готови телевизори, докато не продадоха всичко от складовете.

Сасаки знае и друго: неговото и на семейството му благополучие ще бъде толкова по-продължително, колкото по-дълго се запази високото равнище на производството във фирмата. И затова начинът му на разсъждение е естествен: „Чувствувам отговорност за всеки автомобил, който създава фирмата. Ако чуя, че кола на фирмата «Нисан» има някакъв недостатък, аз чувствувам лична вина.“

Грижите за Сасаки и неговото семейство струват на фирмата немалко пари. Но нали тези „вложения в персонала“ ще се възвърнат от насрещната загриженост на вечния длъжник Сасаки за количеството и качеството на произвежданата от него продукция. Та нали „вложенията в персонала“ ще се превърнат за фирмата „Нисан“ в по-високи печалби от тези на много други японски и чуждестранни компании.

В заводите на американската автомобилна компания „Форд“ през 1982 г. един работник е произвел средно 13 автомобила, а на всеки работник от фирмата „Нисан“ са се падали по 46 нови автомобила. Трябва да се предполага, че оттогава тази разлика се е увеличила още повече, тъй като производителността на труда в „Нисан“ е нараствала с 10 на сто годишно, а във „Форд“ е застинала на предишното равнище. Във фирмата „Нисан“ не само че произвеждат повече автомобили, но и ги правят по-добре. Японският автомобил се разваля 10 пъти по-рядко от американския. Що се отнася до печалбите, „Нисан“ заема второ място в списъка на най-преуспяващите японски фирми.

На 55 години Сасаки ще напусне завода поради възраст. До получаването на държавна пенсия трябва да чака 5 години. Но тя е нищожна. В Япония бюджетните разходи за пенсии — едни от най-ниските в света — са по-малко от едно на сто от националния доход. С пенсията семейството не може да води дори полугладно съществуване. Както и всички частни фирми в Япония, „Нисан“ не плаща пенсии. На напускащия фирмата по възраст работник тя ще връчи парична помощ.

Средната продължителност на живота на японеца е над 74 години. След като напусне работа, Сасаки ще има „в запас“ още петнадесет-двадесет години, че и повече. Пък и на децата трябва да се помага. И ако все пак успее да си намери временна работа, възрастните не ги вземат на постоянно място, заплатата му, все едно, не ще покрие всекидневните семейни разходи. Но надеждата за повторно трудоустрояване е малка — според прогнозата на Управлението за икономическо планиране заедно със Сасаки ще започнат да търсят временна работа 900 хиляди негови връстници. Значи съществуването на Сасаки и на семейството му ще зависи от паричната помощ, отпускана му от фирмата.

Съзнанието за това никога не го напуска. Ето защо той се труди всекидневно с всички сили, при това в най-прекия смисъл. Понякога се връща вкъщи толкова уморен, че заспива на масата. Сумата на помощта при напускането се обуславя до голяма степен от финансовото състояние на фирмата и Сасаки иска в момента на уволняването му поради старост работите й да вървят добре.

Сасаки и не помисля да смени работата си, тъй като размерът на паричната помощ при напускане по старост се изчислява чрез умножаване на месечната заплата на броя на работените във фирмата години. Той не допуска и най-малко нарушаване на дисциплината — през изтеклите 20 години не е закъснял нито веднъж — и затова резонно се надява примерното му поведение да се отрази върху размера на паричната помощ.

Сасаки е толкова прилежен, че от полагаемата му се 15-дневна платена отпуска използва само една седмица, и то не наведнъж, а като прибавя по един ден към съботите и неделите. Да вземеш цялата си отпуска, и то наведнъж, е „непатриотично“ спрямо фирмата „семейство“. Отказването от извънредна работа, която често не се заплаща, се намира на скалата на общинните морални ценности срещу графата „пренебрегване на интересите на фирмата «семейство».“ Непатриотичността и пренебрегването на интересите на фирмата оказват неблагоприятно влияние върху сумата на паричната помощ при напускане поради старост.

В завода на фирмата „Нисан“ в град Опама заваряването на автомобилните каросерии се прави от роботи. И именно те определят темпа на технологичната верига, която продължава в монтажния цех. Тук хората пълнят плаващите върху конвейера каросерии с всичко, което трябва да има в един автомобил.

Младеж с отвертка в едната ръка и три винта в другата се напъха в отворения багажник — виждаше се само лакътят му, който стърчеше навън. Три мълниеносни движения с ръка и младежът изхвръкна от багажника като куршум. С дълги и бързи прибежки като при троен скок той стигна до стелажа край конвейера, грабна нови три винта и като спортист, който се стреми към знамението на рекорда в най-далечния край на пясъчната яма, се хвърли в следващия багажник. За четиридесет и пет минути — от започването на катеричето препускане в кръг до сигнала за петнадесетминутна почивка — младежът не намали скоростта нито за миг.

Хората край конвейера приличаха на роботи. А може би това бяха роботи, които приличаха на хора? Като имаме предвид японската специфика, и двете сравнения са правомерни, защото в големите японски предприятия и роботите, и хората се използват до живот, докато се износят или остареят — физически и морално. Разликата е само една: на човека съвсем не му е безразлично дали има работа или не. И именно затова младежът на конвейера се стараеше да не изостане от роботите.

Когато влязох в конструкторското бюро на завода за телевизори на концерна „Мацушита денки“, се повтори онова, на което вече бях станал свидетел на конвейера пак тук, в завода — никой от двадесетимата инженери, чертожници и оператори на сметачни машини не се откъсна от работата си и дори не погледна към чужденеца.

— В конструкторското бюро времето на всички операции се засича с хронометър — ми обясниха.

И не само на операциите. Сътрудникът на конструкторското бюро има право да изразходва по осем минути на смяна за тоалет и за „по цигара“. Обедната почивка е четиридесет и пет минути. Забранено е да се излиза извън завода. Куриер носи нужната книга или справочник от библиотеката в конструкторското бюро. Необходимото за това време също се засича с хронометър. В работно време не се провеждат съвещания. „Планьорки“ и „летучки“ се правят петнадесет минути преди започването на смяната. Инженерите не вършат онова, което е задължение на чертожниците или операторите на сметачните машини. Дори има специален човек, който им подостря моливите. Концернът смята, че щом като плаща на инженерите конструктори за технически идеи и тяхната разработка, трябва да получава за парите си максимум идеи и най-голям брой разработки.

Концернът е на мнение, че доживотното наемане на работници му струва прекалено скъпо, за да пилее минути, които могат да му донесат печалба. Напразно изразходване на време не допускат и самите работници — техният дълг на признателност е прекалено голям, а животът им е прекалено къс.

В своеобразните японски условия доживотното наемане допринася за нарастване на ефективността на капиталистическото производство не само защото благодарение на тази форма на организация на труда нараства продуктивността му. На постоянните работници в големите предприятия — твърде многобройна и най-квалифицираната част от работническата класа — им се внушава интензивно увереност в „доживотната“ им заетост и те обикновено не са против усъвършенствуването на технологията и автоматизацията на производството. Това е една от причините Япония да заема първо място в производството и прилагането на гъвкави автоматизирани производствени системи, промишлени роботи и компютри.

От 1975 г. производството на гъвкави автоматизирани производствени системи в Япония всяка година нараства средно със 70 на сто. Тези темпове хвърлят в смут американските конкуренти. През 1985 г. в Япония се използваха вече 164 хиляди промишлени робота — повече, отколкото в целия останал капиталистически свят.

„Преди двадесет и пет години, когато постъпих във фирмата «Хитачи» — разказваше инженер от този електронен и електротехнически гигант на кореспондента на френското списание «Нувел обсерватор», — ние се опитвахме да копираме с помощта на жици и отвертки старите уреди на компанията «Рейдио корпорейшън ъв Америка». А сега ние, японците, държим в ръцете си 75 на сто от световния пазар на полупроводници.“

САЩ е родината на компютрите. Но в японското академично градче Цукуба се конструира компютър, който ще извършва по 10 милиарда операции в секунда — 100 пъти по-бързо от най-новия компютър в Америка. На въпроса ми, как най-разбираемо да обясня на зрителите на телевизионния репортаж от Цукуба колко бъдещият японски компютър не прилича на всички досегашни, инженерът, който го разработваше, каза:

— Ако при създаването на този компютър бяхме използвали сегашната технология, той трябваше да бъде голям колкото московския стадион, където през 1980 г. бяха открити Олимпийските игри. А нашият нов компютър няма да бъде по-голям от перална машина.

Куп специалисти по полупроводници с главозамайващи заплати свещенодействуват в предприятията, които се намират в прочутата Силиконова долина в Калифорния. В стерилно чистите стаи, обути в специални ботуши и с ръкавици, с бели престилки и шапчици, инженерите шават сред оранжева светлина като сънливи риби в аквариум. Тези специалисти правят най-миниатюрните в света микросхеми. Двадесет на сто от продукцията се бракува поради несъвършенството на човешкото око и недостатъчната сръчност на човешките ръце.

А в Япония същите микросхеми се правят от роботи, които не знаят умора и не правят грешки. Те се контролират чрез ЕИМ от неголям брой випускници от университетите с начална, тоест невисока, работна заплата. Тяхната задача е само да следят показанията на уредите.

Попитах председателя на ръководството на фирмата „Сони“ Акио Морита до каква степен високото качество на японската продукция зависи от доживотното наемане.

— Това е широк комплекс от зависимости — отвърна ми той. — Ще спомена само главната, според мен, свързваща нишка. Работникът е виновен само 10–15 на сто за брака — убедено каза Морита. — 85–90 на сто от отговорността за брака носят ръководителите на производството — на бригадно, цехово, заводско, фирмено и отраслово равнище.

Не посмях да се усъмня в правотата му, доколкото самият той е ръководител на производството на „фирмено“, според неговите думи, равнище.

— Брак има там — обясняваше ми председателят на ръководството на фирмата „Сони“, — където ръководителите са организирали труда лошо, където технологията е изостанала, механизмите са несъвършени и се използва некачествен изходен материал. Проблемът за качеството не се решава бързо — подчерта той. — Понякога на менажерите им е нужен продължителен срок за това. Освен това те трябва да имат увереност в стабилността на своето положение във фирмата, за да могат спокойно да разработят и без да се страхуват за бъдещето си, да приложат най-радикалното решение на проблема. Защо, без да се страхуват ли? — Морита ме погледна, сякаш искаше да се убеди правилно ли е предугадил моя въпрос, и след като забеляза, че кимнах утвърдително, каза: — Нерядко решаването на проблема за качеството ни принуждава за известно време да жертвуваме печалбите. В Япония това може да се осъществи, но например в Америка — не. Там се стремят към незабавни печалби.

Искам да прекъсна разказа на председателя на ръководството на фирмата „Сони“ Акио Морита, за да посоча защо японските фирми са по-малко заинтересувани от американските от незабавната максимална печалба. Това е породено отчасти от факта, че парите на акционерите, които искат веднага да получат най-големи дивиденти, осигуряват само една шеста част от капиталите на японските фирми, докато в САЩ акционерният капитал представлява половината от средствата, с които фирмата разполага. А за банките, чиито кредити широко се използват от японските бизнесмени, е много важно да са сигурни в продължителното и постъпателно развитие на предприятието. Както и самите фирми, банките са готови да отложат получаването на незабавна печалба, за да може фирмата, усъвършенствувайки своята дейност и изнамирайки допълнителни нови форми за експлоатация на труда, утре да получи по-голяма от днес печалба.

— Ако американските управители не осигурят месечна, тримесечна, полугодишна и годишна печалба, ги уволняват — продължи Морита. (Това е точно така. Известни са случаи, когато само за една година са били сменяни 25 на сто от ръководителите на американски фирми, при това тези кадрови промени са засягали дори вицепрезиденти). — Къде ти те — Морита плесна с ръце — да разработват дългосрочна стратегия за подобряване на качеството! А в Япония менажерите се наемат за постоянно, те имат стимул да се грижат за бъдещето на фирмата, за стоките, които тя ще произвежда след пет, десет или петнадесет години.

Това предимство на японските фирми започва да се осъзнава и от американските бизнесмени. „Японците се борят за 2010 година, а западните компании се грижат за печалбите през следващото тримесечие“ — каза с горчивина вицепрезидентът на американската фирма „ЗМ“ Едоардо Пиеручи.

„Ловен сезон“

В токийските делови квартали Маруноучи и Отемачи дневното оживление настъпва по-късно, отколкото в останалите райони на японската столица: между девет и десет часа човешките потоци заливат пустите дотогава улици откъм токийската гара и метрото и плъзват към сградите на банките, фирмите и държавните учреждения. Това става през цялата година, освен на 1 октомври, когато на разсъмване пред все още затворените със стоманени щори врати се нареждат дълги редици от млади хора. Този ден в Япония започва „ловният сезон“.

Казват, че през 1890 г. тогавашният министър на финансите принц Мисаьоши Мацуката с шапка в ръка отишъл при Яносуке Ивасаки, основател и собственик на търговската къща „Мицубиши шоджи“. Сега това е най-голямото търговско предприятие в Япония. Японските финанси били разстроени напълно и за да ги спаси, принцът помолил Ивасаки да купи от държавата големия пущинак Маруноучи. Богатият търговец лесно дал 1,5 милиона йени за него. Сега за такива пари в Маруноучи може да се купи малко повече от 50 квадратни сантиметра площ. Приятелите на Ивасаки се поинтересували за какво му е този пущинак. Той им обяснил: „Ще го оградя с бамбукова ограда, ще пусна тигри и ще започнем да правим лов на тигри там.“

В наши дни покрай Маруноучи се простира друга, невидима ограда — от най-големите в Япония състояния. Не е лесно да проникнеш зад нея: вътре са се събрали хора, в сравнение, с които жестоките и кръвожадни тигри приличат на лениви домашни котки. Тукашните обитатели са собственици или разпоредители на състоянията. Привличането на тези състояния е по-силно, отколкото богатствата на Изтока са привличали кръстоносците и златото на инките — испанските конкистадори. Затова тук се е запазил и ловът. Той си е останал също така опасен и труден, макар че сега се ловят не тигри, а работни места. Късметлията ще намери пролука в оградата, която заобикаля Маруноучи, а за други ловът може да стане начало на жизнен крах.

На 1 октомври ловът се открива от випускниците на висшите учебни заведения. След половин година им предстои да получат дипломи от университетите и колежите — в Япония обучението завършва на 30 март. Младежите и девойките имат право, както е определило Министерството на труда, да отидат в първия ден от октомври в частна компания или в министерство и да предложат услугите си.

Вниманието ми беше привлечено от оранжева туристическа палатка на гранитното стълбище на теракотения небостъргач между парка, който ограничаваше Маруноучи откъм императорския дворец, и токийската гара — центъра на квартала. Приближих се и започнах да наблюдавам младежа, който се обръсна в палатката с механична самобръсначка, облече бяла риза, тъмносин костюм с жилетка, сложи си строга вратовръзка, старателно приглади късо подстриганите си коси и след като сгъна палатката в походната торба, застана пръв пред входа на небостъргача. Той се надява, че кадровиците на фирмата, която се намираше тук, ще оценят по достойнство горещото му желание да постъпи като служител при тях. Метрото се отваря и зад тила на първия се нарежда вторият, третият… десетият… стотният търсач на работно място. Към осем часа сутринта краят на редицата от тъмносини костюми вече не се виждаше. Хиляда и двеста млади хора претендираха за 154 вакантни места.

Вървя покрай редицата. Питам за темите на дипломните работи, за да си съставя представа за специализацията на випускниците. „Френската литература през XVIII век“, „Растителността на остров Садо“ — чувам в отговор. Казват се теми от историята, математиката, химията и дори астрономията.

Коя е тази фирма, където напъват да попаднат „и физици, и лирици“? Тя се занимава със застрахователни операции. Заплатата в нея е висока. Бързото развитие на застрахователното дело дава възможност да се смята, че този вид бизнес е сигурен. И точно затова най-дългата в Маруноучи опашка се е наредила именно пред тази фирма.

Спомних си телевизионния репортаж в семейството на инженера програмист Кейичи Кобаяши. С него аз исках да покажа жизнените проблеми, които вълнуват японците. В интервюто с второто поколение на семейството — деветокласничката Куние, зададох въпроса:

— Каква би искала да станеш, когато пораснеш?

— Много ми харесва биологията — отговори Куние. — Бих искала да се занимавам с нея.

— А ако се наложи да избираш: или любимата работа, или досадна, но с по-голяма заплата, на какво би се спряла?

— Разбира се, че ще избера по-голямата заплата!

— И няма ли да съжаляваш за мечтата си?

— Ще съжалявам — каза момичето.

Въпросът ми към бащата на деветокласничката Кейичи Кобаяши беше:

— Какво бихте пожелали на дъщеря си: работа по сърце или работа, която й е чужда, но по-добре платена?

— Разбира се, че по-добре платената! — отговори Кейичи Кобаяши. — Та нали цените растат и за всичко трябва да се плаща: за лекар, за обучението на децата, които ще се появят у Куние. Ще трябва да пести за старост — само с пенсия не се живее…

У мен закономерно възникна въпросът: а доволна ли ще е фирмата, която се занимава със застрахователни операции, от биолога, филолога или историка? Кадровикът на фирмата разсея съмнението ми. „На нас не ни трябват специалисти — каза той. — На нас са ни нужни «чисти листове хартия». А онова, което трябва да се напише върху тях, ще си го напишем ние.“ Началникът на управление „Кадри“ на концерна „Мацушита денки“ се изказа по-определено: „Нужни са ни положителни умове, а не критикари. Ние трябва да почувствуваме, че наеманите са способни да разберат философията на концерна.“

Опасението да не сбъркат с кандидатите е толкова голямо — та нали наемането е доживотно! — че фирмите се осмеляват да нарушават указанието на Министерството на труда и много преди 1 октомври командироват кадровиците в привилегированите университети да търсят „положителни умове“.

При подбора на кандидатите в концерна „Мацушита денки“ не се задоволяват със свидетелството за раждане и автобиографията. На кадровиците на концерна не са им достатъчни дипломата от учебното заведение и списъкът на оценките от изпитите. Те проучват внимателно документа, който удостоверява правото на глас, бележката за платените данъци и акта за обследване състава на семейството.

В „Мацушита денки“ не можеш да започнеш работа без препоръка, при това онзи, който те препоръчва, трябва да се ползва с доверието на концерна. Добре е да получиш препоръка от човек, който работи в него, тъй като поръчителят носи отговорност за препоръката си. На него може да му се предяви иск, ако наетият работник се провини или не прояви необходимото усърдие.

Следващият етап са кандидатските изпити. В концерна „Мацушита денки“ и в автомобилната компания „Тойота“ довчерашните ученици, които ще трябва да се трудят на конвейера или струга, полагат изпити по математика и японски език. Студентите, които претендират за мястото на служител или инженер, полагат изпит и по специалността, която са изучавали в университета. Сред онези, които се стремят към мястото на инженер, разбира се, няма филолози или историци. Това са хора с техническо образование.

Успешното полагане на изпитите ти дава правото да участвуваш в събеседването. Целта му е да се изяснят личните качества на кандидатите, характерът, наклонностите и индивидуалните им стремежи. Кадровиците извънредно много се интересуват дали кандидатите ще се окажат психологически съвместими с вече създадените в предприятията и канторите колективи. При кандидатите за работници се проверява и физическата издръжливост, бързината на реакциите и точността на окомера.

Разказваха ми, че президентът на една фирма канел кандидатите за служители на пъстърва. Наблюдавайки ги как отделят месото от костите, той се опитвал да определи характера им. Президентът на друга фирма се вглеждал в начина на пушене. Ако човекът държал запалената цигара с палеца и показалеца си и чупел угарката в пепелника, президентът смятал, че той е неуравновесен, винаги неудовлетворен и склонен към агресивност. А ако кандидатът обръщал края на цигарата към дланта си, той според мнението на президента можел да се окаже потаен човек. У онзи, който гасял цигарата, правейки кръгове в пепелника, съзирал мания за величие. Подобни примери на разгадаване на човешката природа предизвикват иронична усмивка, но несъмнено е едно: в японските фирми подборът на кадри се смята за първостепенна работа.

След като преодолеят високите и многобройни бариери, новите работници се изпълват с допълнително уважение към фирмата „семейство“, където са ги приели, и още повече ценят мястото, до което са се добрали толкова трудно.

В повечето от големите компании новаците се приемат условно и се зачисляват в щата едва след като преминат през изпитателен срок. Той продължава от една до три години. В компанията „Тойота“ през тригодишен изпитателен срок преминават всички без изключение, дори и обикновените работници. През този период фирмата започва да пише върху „чистите листове хартия“ угодни ней неща. Три или четири месеца, а понякога и половин година новаците се запознават с онази област от бизнеса, с която се занимава фирмата, например електроника, автомобилостроене, банково дело, и с перспективите на развитието, които фирмата е набелязала.

След това новаците вникват в организационната структура на фирмата, изясняват си функциите, които изпълняват различните й поделения. Подир туй ги настаняват на конкретна работа в кантора или в цех и седмица по-късно започват да ги местят от отдел в отдел или от участък в участък. Навсякъде с обучението им се занимават лично завеждащите отдели или началниците на участъци. И всеки път им пишат характеристики.

В компанията за тежко машиностроене „Мицубиши джукогьо“ изпитателният срок на кандидата за инженер завършва с подготовката на реферат по избрана от него тема. Успешната защита на реферата означава, че кандидатът е достоен да стане постоянен работник на компанията.

Научно-техническата революция усложни производствените процеси и сега фирмите вече нямат време и сили сами да запълват „чистите листове хартия“. Те се дописват в специални „развъдници“. Един от тях е „Школата на дяволите“.

„Школата на дяволите“

Нощта вече е превалила, но утрото още не е настъпило. На фона на започналото да светлее небе меко се очертават хълбоците на Фуджияма, а долу, в долината — тъмнина, разчертана от светещите пунктири на уличните фенери в град Фуджиномия. Тук, на границата между новия ден и вчерашната нощ, царят безмълвие и неподвижност. Но преди да са се събудили птиците, по полегатия планински склон, където са се разположили две дълги сгради с галерии на двата етажа и прилична на армейски плац площадка с пилон, изведнъж се разнесе песен, която ме накара да трепна — толкова внезапно и грубо нахлу тя в предутринната тишина. От мощните високоговорители гръмна:

Дяволът фелдфебел иска да запеем в четири и

половина сутринта.

Ние ще изпеем любимия му марш

и гласът ни като клетва на другарите ни по полк

ще прониже ада до самото му дъно —

дъното, където пълзим ний.

Мъже, облечени с дрехи, които по кройка приличаха на войнишка униформа, стремглаво изскочиха от сградите и се строиха на площадката. Но дяволът фелдфебел реши, че не са се строили достатъчно бързо. „Остави! Върни се!“ — прогърмя заповед и мъжете се втурнаха обратно към общежитието казарма. „Строй се!“ — и тълпата отново се понесе към пилона. И отново: „Остави! Върни се!“ След малко пак: „Строй се!“, и още веднъж: „Остави! Върни се!“… Спомних си документалния филм за дресиране в старата императорска армия: „Легни! Стани! Бегом! Легни! Стани! Бегом! Легни! Стани! Легни! Стани!“

По-късно, в интервюто, инструкторът от „Школата на дяволите“ Акио Ивата щеше да ми каже: „Вие сте прав, обучението при нас прилича на армейска дресировка. Но нали и бизнесът е война.“ А директорът на школата Ясуо Мотохаши ще разтълкува: „Общинните условия, които са пресъздадени в предприятията и фирмите, разбира се, карат персонала да се труди добросъвестно. Но това не е достатъчно. Необходимо е той да действува стремително и без грешки. Като автомати.“ Към върха на пилона запълзя знаме — разперил криле орел върху светлосиньо поле. Замрелите в редици хора запяха химна: „Ние, учащите се в «Школата на дявола», славим потта, която бразди нашата кожа, и кръвта, която е пропила придобития с пот опит. Слава, слава, наше училище!“

На плаца са се строили 220 души, поредният поток учащи се. Всички са служители в средното звено на промишлени и търговски фирми с една-две години стаж. Всички, както изискват правилата за приемане в школата, са физически здрави и имат спортна подготовка. Фирмите плащат по хиляда долара за 13-дневното пребиваване на сътрудника в школата. За една година пет хиляди души изкарват курса на обучение.

Върху куртките на всички, които са замрели в редиците, са закачени по 17 така наречени „ленти на позора“. Според броя на дисциплините, които се изучават в школата. Вземеш си зачота и ти разрешават да свалиш съответната лентичка. Първата дисциплина, с която се заеха учащите се след ведрината и закуската, е съставяне на отчет. Отчети се пишат всеки ден — за обучението през изтеклото денонощие. Те се слагат в пликове и се изпращат във фирмите, които са изпратили сътрудниците си в школата. Ден след ден за съставянето на отчета се дава все по-малко време, за написването му получаваш листче с все по-малък размер, но изискванията към съдържанието се увеличават — отчетът трябва да бъде лаконичен, ясен и пълен и главното — точен.

Следващото занятие е разговор по телефона. „Клиентът си създава впечатление за фирмата още от първото си телефонно обаждане в нея — чух от инструктора аз. — Освен това в Япония абонаментът за ползването на телефон зависи от продължителността на разговорите.“ Възпитаниците на школата се обучават да разговарят по телефона вежливо като в храм, информативно като при залагане на данни в компютър и кратко като при даването на команда за атака. За две минути трябва да се отговори на всеки поставен въпрос. Такава е целта на тренировката по тази дисциплина.

Какво по-привично за човека от пътя му от работата до вкъщи? Но може ли всеки да го обясни на друг бързо и толкова разбираемо, че той да го извърви сам, без да се лута и да пита някого? В началото на обучението в школата — далеч не всеки. В края — почти всички. Така учащите се тренират да обясняват на подчинените си производствени задачи кратко и съвсем разбираемо.

„Позитивно мислене“ — така се нарича една от седемнадесетте дисциплини. Абсолютно безсмислен текст от 600 думи трябва да се изстреля наизуст без нито една грешка. Това става на стотния път. Думите излитат съвсем несъзнателно, но високо, ясно и уверено. По този начин се упражнява дикцията. Тази дисциплина е толкова далече от мисленето, още повече — от позитивното, колкото философският речник е далече от устава на гарнизонната служба. „Именно по такъв начин трябва да се предават на подчинените заповедите на началството“ — каза инструкторът.

— Трудно ли е да се учи тук?

Човекът, който зубреше текста от шестстотин несвързани думи, прекъсна заниманието си и отговори:

— Много е трудно.

— Кое е най-трудното?

— Да се научиш да вземаш бързо и правилно решение върху основата на получената заповед.

— Защо е толкова трудно?

— Защото трябва да действуваш бързо. По-рано аз не умеех да го правя.

Откъснах друг възпитаник от повтарянето на съгласни звуци — той се стараеше да се избави от заекването.

— Защо постъпихте в школата?

— И аз закъснявах с действията. Постъпих тук, за да се науча да реагирам по-бързо.

— Харесва ли ви да учите тук?

— Да. Тук ни учат да постигаме целта, концентрирайки всичките си душевни и физически сили.

По отношение на физическите сили е казано вярно, но що се отнася до душевните, випускниците на школата едва ли имат нужда от тях.

„Ситуация номер пет!“ — командува инструкторът. И възпитаникът започва да декламира наизуст мерките, които трябва да се предприемат, ако фирмата се сблъска с трудности, моделирани в „ситуация номер пет“. Тези ситуации са четиридесет. Учащите се са длъжни да зазубрят рецептите за всичките четиридесет случая. Разрази ли се трудов конфликт, или банката откаже кредит на фирмата, намали ли се сумата на продажбите, или продукцията е престанала да се търси, при всичките четиридесет случая випускникът на школата е длъжен да постъпва също тъй автоматично, както стюардесите надуват спасителните пояси, когато самолетът пада в морето.

През първия ден на обучението главният инструктор на „Школата на дяволите“ Наойоши Фуджимори напътствува новобранците: „Трябва да изтръгнете от себе си чувството за собствено достойнство.“ Яшуо Мотохаши ми каза следното за същото: „Най-честата причина за неизпълнението на заповедите е чувството на срам от постъпките, които началството иска да се изпълняват. Аз измислих — не без самодоволство продължи той — как възпитаниците на школата да изживеят това чувство.“

Във върховите часове пред гарата във Фуджиномия — най-многолюдното място в града — учащите се застават по ред насред площада и високо, за да чуят минувачите, казват името си и къде живеят и започват да пеят с цяло гърло. Намиращият се на петдесет метра инструктор не ще позволи на „солиста“ да напусне площада, докато не надвика уличния шум.

„Истинският мъж не свежда очи! — надвикват се «самураите на бизнеса», както Яшуо Мотохаши нарече възпитаниците на школата. — Истинският бизнесмен е готов да работи с пот на чело, за да се произведе стоката, и да търгува с нея до изнемога. Никога не падай духом!“ Текстът на тази „гарова песен“ е написан от самия Мотохаши.

Последната дисциплина е нощен поход. Трябва да се извървят четиридесет километра в планината на групи от по трима или петима, разполагайки с твърде условна схема на местността. В раниците — суха храна и малко вода и по 30 йени на група, които стигат само за да се повика по телефонния апарат бърза медицинска помощ или полицията. Задачата е да се премине целият маршрут, като се регистрират в контролните пунктове, и да се върнат в пълен състав. Който пристигне по-рано, ще почива повече, тъй като в четири и тридесет започва новият учебен ден.

— Нощният поход преследва две цели — ми каза Мотохаши. — Първо, възпитава сплотеност, умение да се действува съвместно и, второ, решителност. Нощният поход може да приключи успешно само ако се изпълняват точно заповедите на ръководителя на групата, на когото инструкторът е дал схемата на маршрута.

Мотохаши взе пачката свидетелства за завършване на школата, които бяха приготвени за заключителната церемония, размеси ги като карти за игра, нареди ги ветрилообразно на масата и каза гордо:

— Изберете си, който искате. За качеството гарантирам.

— Откъде сте толкова сигурен за качеството?

— Ако до края на обучението инструкторите не са свалили от куртката на възпитаника всичките седемнадесет „ленти на позора“, фирмата ще го уволни — отвърна Мотохаши.

Към финала — в единен строй

Типична американска фирма. Фред продава канцеларски машини. Джим търгува с резервни части. Мери отговаря за поддържането на продадените канцеларски машини. Всеки носи персонална отговорност за работата, която върши. Изведнъж Джим се разболява. Канцеларското обзавеждане продължава да се продава. Мери, както винаги, е готова да го обслужва. Но няма резервни части и работата спира.

Преразказвам откъс от американско учебно помагало по мениджмънт. А каква алтернатива предлага авторът му?

Японците Мицуо, Йошио и Нори се занимават и с продажбата на канцеларски машини, и с търговията с резервни части, и с извънфирменото обслужване. Всички носят еднаква отговорност за резултатите от бизнеса. Те са запознати с цялата дейност на фирмата, макар че може би не са навлезли така дълбоко като Фред в продажбата на канцеларски машини, не познават така основно като Джим търговията с резервни части и тъй обстойно като Мери — поддържането, но въпреки всичко достатъчно добре, та в случай че се разболее някой, останалите двама да могат лесно да го заместят.

Ето какво разказва служител от една японска банка:

„Обадих се в една американска банка в САЩ по много важен въпрос. Човекът, който вдигна слушалката, не можа да ми отговори. Най-лошото беше, че събеседникът ми не знаеше кой в банката се занимава с интересуващия ме проблем. И аз бях принуден да изпратя до президента на банката писмо с молба да го предаде на съответния служител. Невероятно, но факт: сътрудниците на американските банки са специализирани толкова тясно, че можеш да висиш цял ден на телефона и да не намериш нужния ти човек. Те дори нямат представа кой с какво се занимава!“

Служителят в японска фирма през първите 10–12 години се мести от отдел в отдел на всеки 2–3 години и всеки път придобива необходимите нови знания. Производственото обучение се организира от фирмата. Тя безропотно се съгласява на това „вложение в персонала“, тъй като се стреми да избави работника от така нареченото „тунелно виждане“, тоест иска да му даде представа за различните области от дейността на фирмата и да го научи да действува според обстоятелствата.

— Работата на служителите от концерна е като колоездачно отборно състезание — ми обясняваха в „Маиушита денки“. — Ако на финала пръв пристигне само един от отбора, а останалите се класират на опашката, отборът губи. Побеждават онези, които финишират заедно, може и не така бързо като първия, но и немного по-назад от него.

Сигурно можем да се съгласим със сравнението на персонала на японската фирма с колоездачен отбор, наистина такъв, който върви към финала в пакет, а не точейки се на голямо разстояние един от друг. Участниците в отбора си сменят местата, но не като в истинско спортно състезание, когато колоездачите поред поемат ролята на водач. В отбора на „Мацушита денки“ или на „Нисан“ съседът отляво се премества на позицията на съседа отдясно или обратното, намиращият се отдясно отива наляво и отборът напредва в безупречно равнение към финиша. А водачът е извън дистанцията, в командната будка, откъдето ръководи движението на отбора и разместванията в него.

Шоичи Танака е на 49 години и има юридическо образование. Той е постъпил на работа в телевизионната компания преди двадесет и пет години. Назначили го в Юридическия отдел. След това са му предложили да премине преподготовка, както и на всички, които са постъпили в компанията едновременно с него. Танака станал звукорежисьор. Три години по-късно е бил редактор в Информационния отдел, а след още няколко години му възложили постановката на телевизионни спектакли. Накрая станал ръководител на отдел в дирекцията. Благодарение на разностранния си опит Танака разрешава с лекота много, понякога сложни проблеми на административното ръководство на компанията. „Честно казано — призна Танака, — през целия си живот съм искал да стана юрист, но компанията реши друго.“

Възприеманата като желание на общината воля на водача, в дадения случай — на ръководството на телевизионната компания, е сподавила личните стремежи на редовия член на общината.

Бригадата на Сейджо Сакамаки от монтажния цех на фирмата „Нисан“ се състои от осемнадесет души. На всеки шест месеца бригадирът прави „ротация“ на членовете на бригадата — размества ги от една операция на друга. За 22 години Сакамаки е работил на 12 места, вникнал е в тънкостите на производствения процес и винаги сам учи работниците на новата за тях работа. Познаването на връзките между операциите помага за увеличаването на производителността на труда на работниците, позволява им да подобряват методите на производството и да повишават качеството на продукцията с по-голяма готовност и по-квалифицирано. В същия завод изразходваната за производството на един автомобил електроенергия за пет години е намаляла с 26 на сто главно благодарение на предложенията на работниците.

„Ротацията“ е още едно, като допълнение на доживотното наемане, средство, което съдействува за автоматизацията и роботизацията на производството. В резултат на разместванията работникът не се привързва към конкретна работа. Той не се чувствува носител на някоя определена професия, а представител на фирмата „семейство“ като цяло. Затова не съжалява, когато фирмата го накара да предаде на робота онова, с което се е занимавал преди.

Менажерът кадровик, който стои над Сейджо Сакамаки, също като него размества всички бригади. Той отговаря за „ротацията“ на бригадите, която има за цел да се създадат психически съвместими трудови колективи. В тази работа му помагат бригадирите, които освен производствени са длъжни да правят и психологически характеристики за подчинените си. След като подбере бригада със сходни характери, фирмата взема мерки да ги сплоти.

Всички работници от един концерн с петдневна работна седмица в събота трябва да отиват в предприятието с жените и децата си и да посещават някакъв кръжок: за повишаване на квалификацията или аеробика, по шев и кройка или „чайна церемония“. Когато цъфти сакурата или през есента, когато планинските склонове пламтят от червените кленови листа, концернът води целия персонал по бригади на екскурзии. Отиването е задължително като на работа. За жените и децата — също. Организираните за сметка на концерна вечеринки по случай рождените дни на членовете на бригадата, в които участвуват и жените им, приемите във връзка с паметни за концерна дати — всичко това в крайна сметка превръща бригадата от група колеги, които общуват помежду си от осем часа сутринта до пет вечерта и след това напълно забравят един за друг, в близки приятелски семейства.

Председателят на корабостроителната фирма „Мицуи дзосен“ Исаму Ямашита беше прав, когато каза: „Ние възродихме старата община в промишлените си предприятия.“ Това струва, както не е трудно да си представим, големи суми. Но въпреки това тези „вложения в персонала“ са изгодни, тъй като допринасят, от една страна, за укрепване на дисциплината, а от друга — за подобряване качеството на продукцията.

По време на снимането на телевизионен репортаж за завода на фирмата „Нисан“ обяснения даваше завеждащ Административния отдел Хиденори Нагасава. От него научих, че в завода са разработили мотор, който засега се смята за най-икономичния в света — компютърът позволява да се постигне максимално ефективен режим на работа на двигателя при най-голяма икономия на гориво, както и най-рационално използване на енергията на акумулатора. Освен това той съобщи, че в цеха се използват 100 робота за заваряване и боядисване на каросерии, че стойността на съоръженията на едно работно място в завода е около 40 хиляди долара, докато, да речем, в заводите на „Дженерал мотърс“ в САЩ тя е едва 12 хиляди долара…

— Вие говорите за машините — прекъснах го аз. — Но в завода има 5600 работници. Има ли нарушения на дисциплината, например самоотлъчки?

— Много рядко — отвърна Нагасава. — Автомобилът е плод на общ труд. Пропускът на едно работно място опропастява труда на целия завод.

— Толкова ли милеят работниците за интересите на цялото предприятие? — усъмних се аз.

— Може и да не милеят — съгласи се Нагасава, — но работникът няма да иска да подведе бригадата, защото заедно с него работят приятели, на отношенията, с които той държи много.

Ако се съди от общояпонската статистика, на хиляда работници от автомобилните предприятия се падат по 25 дни на година, загубени без уважителни причини. В САЩ тази цифра е 343 дни, тоест 14 пъти повече.

В японските вестници беше разказана следната история, която би могла да се отнесе към жанра на хумористичния разказ, ако не се беше случила наистина. Една японска фирма построила завод в САЩ. Изпратили за директор японец. В понеделник сутринта той отишъл на работа и тръгнал към монтажния цех. За свой ужас видял, че една трета от работниците е в състояние, което в Япония се нарича „блус в понеделник“. Тези хора просто не били изтрезнели от неделните трапези или вече били успели да се наквасят. Директорът японец щял да припадне. Той казал с треперещ глас на един работник: „Как можете да допуснете това! Фирмата не е очаквала такова нещо от вас!“ Американецът свалил ръкавиците си, хвърлил ги върху конвейера и излязъл от цеха, като треснал вратата. Той не чул, че зад гърба му директорът японец се строполил на пода с инфаркт.

По време на хоровото пеене на химна в завода за телевизори в „Мацушита денки“ ми направи впечатление как закъснелият да се строи работник се шмугна от съблекалнята в цеха и се присъедини към редицата на другарите си. Началникът на цеха не даде да се разбере, че го е забелязал. Бригадирът нарочно погледна встрани. След сутрешната церемония попитах началника на цеха, защо се е направил, че не забелязва закъснелия.

— Мъмренето, което членовете на бригадата ще направят на нарушителя на дисциплината, ще бъде по-действено от моята забележка — каза той.

И наистина в цеховете се създават психически съвместими колективи, защото сред близки приятели трудно можеш да не се явяваш на работа, да закъсняваш и да работиш мързеливо и лошо.

Премествайки се от една работа на друга, от едно място на друго, но в рамките на фирмата, служителят се запознава не само с производството, но и с хората, така да се каже, вплита се в мрежата на личните отношения. Личните връзки ще му потрябват в бъдеще, а засега младият служител помага да расте на онзи, който се намира над него, като проявява услужливост, послушание, а често и се подмазва. Тук много му помага наставникът, или „кръстникът“. Той е менажер от средното звено и не е пряк ръководител на младия сътрудник. Наставникът му разкрива тайните на производството и го учи на взаимоотношенията във фирмата: към кого и как да бъде услужлив, послушен и сервилен. Мнението, което той си съставя за него и предава на началството, може да изиграе решаваща роля в по-нататъшната му съдба.

Да разбереш вътрешнофирмените взаимоотношения означава да приемеш като непоклатим закон нормата: напредването в службата зависи от възрастта и стажа, а не от способностите, енергията и трудовия ти принос. Тези качества, разбира се, имат значение, но само като допълнение към възрастта и стажа.

Един мой добър познат — ще го нарека Като — на 42 години беше назначен за началник на управление в една фирма. За никого не беше тайна, че не може да се справи с новата работа. Знаеше го и той. Когато и да отидех във фирмата, винаги го заварвах седнал до прозореца с вестник или списание в ръце. Като ми се радваше искрено, тъй като имаше възможност да разнообрази нищо неправенето си с разговор. Понякога го заварвах, прострял събутите си крака върху доближен до креслото му стол и дремещ безметежно.

Цялата му работа я вършеше заместникът му, 35-годишният Ишии, съобразителен и без съмнение деен човек. Събрах смелост и презрял японския етикет, веднъж направо попитах Като защо фирмата се примирява с откритото му безделие и не назначи Ишии за началник на управлението. Старата ни дружба ми позволяваше да му задам нетактичен въпрос, а на него — да ми отговори честно.

— Аз съм по-възрастен от господин Ишии и затова началник съм аз, а не той — каза Като. — Системата за издигане по старшинство може и да не е оправдана икономически — се съгласи той, — но фирмата компенсира загубите със създаването на атмосфера на хармония сред персонала. Никой не си съперничи в стремежа си да изпревари колегите си по служебната стълба. Във фирмата се запазва стабилност на кадрите, тъй като на новото място липсата на достатъчно стаж ще отхвърли напусналия ни работник с много стъпала по-долу. А най-важното е — подчерта Като че заместникът ми, господин Ишии, е сигурен, че непременно ще настъпи време, когато възрастта и стажът ще му позволят да заеме моя пост, и затова работи спокойно.

Успях да разговарям и с Ишии. Той повтори думите на началника си и добави:

— Господин Като знае, че ще стои на тази длъжност колкото се полага, и не се страхува от мен. Дори се старае да ми помогне със съвет, да ми разкаже за работата, за да мога да се подготвя за нея по-добре.

С други думи, при цялата си икономическа нецелесъобразност японската система на издигане в службата има психологически плюсове: във фирмите няма „гадни номера“ между работниците, старшите по положение щедро споделят опита си с младшите, началството не потиска инициативата на подчинените, макар и да се губи на техния фон. Хармонията по вертикала се запазва непокътната.

А какво ще стане с Като, когато дойде времето да се издигне още по-нагоре? Някой от японските социолози е въвел следния остроумен термин, с който се наричат служителите като Като: „мадогива но дзоку“, което ще рече „племе на седящите до прозореца“. Като няма да бъде допуснат на пост, където се вземат реални решения, но ще получи солидна заплата като „съветник“ или „консултант“, без да се искат от него нито съвети, нито консултации.

В Япония е разпространена следната поговорка: „Токийският университет създава министри, университетът в Кейо — пари, а университетът Васеда — приятели.“ Възпитаниците на японските висши учебни заведения имат непоколебимата традиция да запазват през целия си живот приятелските си връзки, пред здравината, на които връзките на сицилианската мафия бледнеят. Общинна преданост един към друг изпитват държавните чиновници — възпитаници главно на Токийския университет, ръководителите на деловия свят, отгледани в Кейо, учените и писателите, учили във Васеда.

Сега випускниците на Токийския университет често отиват в промишлена или търговска фирма, а притежателите на диплома от Кейо или Васеда — в правителствени учреждения, но характерът на отношенията между бившите колеги не се променя. Затова, когато в „Мацушита денки“ или в „Нисан“ вземат на работа отличник, да речем от Токийския университет, фирмата получава не само бъдеш администратор, но и много полезни връзки. След 20 години съвипускниците му ще заемат отговорни постове в Министерството на финансите, Министерството на външната търговия и промишлеността, в големите банки и в най-едрите фирми.

Ако например министерствата трябва да предприемат съвместни действия, за тях не е трудно да се договорят, особено в случаите, когато се засягат общите интереси на управляващата класа или възниква заплаха за позициите на бюрокрацията. Това може да се направи лесно и от деловия свят. Не е сложно да се координират и усилията на държавния апарат и на бизнеса — ръководителите на средния и висшия слой в министерствата и фирмите не са просто познати — при подобна ситуация това е твърде съществено, — а ги обединява дух на солидарност.

Ишао Накаути, собственик на разклонената система от супермаркети „Дайей“, разговаря лично с попълнението на фирмата. Той предлага на всеки нов служител да направи избор между семейството и фирмата. Ако служителят сложи на първо място семейството, президентът на „Дайей“ го хвали за привързаността към домашното огнище и го оставя завинаги за втори роли, наистина, без да го обижда в работната заплата. „Който иска да ръководи — обяснява той, — трябва да жертвува семейството и да разглежда службата във фирмата като единствения смисъл на своето съществуване.“ Грижата за беззаветно преданите духом и телом на работата администратори е разбираема: в Япония именно средното звено на мениджмънта играе решаващата роля в осигуряването на високи производствени резултати и получаването на печалби.

Теоретически всички, които са постъпили по едно и също време във фирмата или учреждението, трябва, след като стигнат до определена възраст, да станат „качо“ — завеждащ сектор, а след това „бучо“ — завеждащ отдел. Но колкото по-висок е етажът на длъжността, толкова по-тясна е площадката. Длъжностите „качо“ са по-малко от изкачващите се с йерархическия ескалатор претенденти, които са се наемали на работа в една и съща година. А длъжностите „бучо“ са още по-малко. И точно тук услужливостта и послушанието започват да носят дивиденти. Важно е също така не кой си, а кого познаваш. И още един принцип, забравянето, на който е наистина пагубно — заслугите се запомнят, пропуските се записват.

Служител в голяма търговска фирма е подминат при поредното повишаване в длъжност сред сътрудниците с еднаква възраст и стаж. Той поискал разяснение от началството и чул: „Преди три години, а именно на 15 февруари, вие закъсняхте за преговори с клиент.“ Фактът, че същият служител е провел бляскаво преговорите и е постигнал изгоден за фирмата договор, няма абсолютно никакво значение.

Голяма машиностроителна фирма ремонтирала сградата, където живеели менажерите от средното й звено. Жената на един от завеждащите сектори помолила ремонтните работници да поправят вратата на жилището им. Това не било предвидено в сметката на фирмата и жената предложила пари на бригадира на ремонтните работници. Той отказал да вземе парите, тъй като се надявал, че с помощта на завеждащия сектор ще получи от фирмата нова поръчка за ремонт. Голямото началство разбрало за безплатната поправка на вратата, в резултат на което злополучният завеждащ сектор цели 15 години — докато напусне фирмата поради възраст — останал на предишната длъжност, а започналите заедно с него служители се издигнали в службата.

Важната роля на звената „качо“ и „бучо“ е обусловена от това, че висшите менажери в японските фирми делегират по-голямата част от властта на завеждащ отделите, а те — още по-надолу, на завеждащите сектори. В много фирми „бучо“ — завеждащите отдели — решават какво трябва да се прави и поемат върху себе си отговорността за резултатите. Висшият мениджмънт наблюдава, коментира, съобщава необходимата за „бучо“ информация, но фактически не се намесва, ако не възникнат извънредни обстоятелства. Нисшето звено на мениджмънта знае, че ще отговаря за постъпките си пред „качо“ — завеждащите сектори, а в особени случаи — пред „бучо“.

Въз основа на разпорежданията на „бучо“ „качо“ решават кой от сътрудниците на секторите ще върши една или друга работа, определят подробно как ще се прави това и контролират резултатите. Едно от задълженията на „качо“ е да се кооперира с другите сектори и да предотвратява дублирането. „Качо“ отговаря за моралния климат сред подчинените му сътрудници. Освен това има и собствена конкретна производствена задача. На свой ред „бучо“ ръководи по абсолютно същия начин всички подчинени му „качо“.

В процеса на петнадесет-двадесетгодишната „ротация“ по различните поделения на фирмата се натрупва производствен опит, осъзнава се „философията“ на фирмата и укрепват личните връзки. Заедно с обучаването в учебни заведения от рода на „Школата на дяволите“, че и при кратковременната служба в „силите за самоотбрана“, както наричат армията в Япония, всичко това позволява на „бучо“ и „качо“ да се справят успешно с многото си нелеки задължения.

Президентът на „Дайей“ неслучайно избира от кандидатите за „качо“ и „бучо“, ръководейки се от готовността да се жертвува семейството в името на фирмата. За цената на подобна готовност може да се съди от резултатите от направената сред завеждащите сектори и отдели анкета. Седемдесет и пет на сто от анкетираните „качо“ са заявили, че изобщо нямат личен живот, а 62 на сто са се оплакали, че заплатата им не компенсира загубите, които те търпят от отказването да общуват със семействата си и от почивка.

„За да се решат днешните проблеми на фирмата, са нужни хора, които умеят да внасят коренни изменения в цялата й дейност, включително и в организацията на труда на работниците с почасово заплащане. Тези проблеми изискват ръководители, които са постигнали забележителни успехи в организирането на съвместната дейност на персонала.“ Така босовете на японския делови свят си представят ръководителите от средното звено. И очевидно е, че нарисуваният от тях образ не се различава много от реалните менажери, след като професорът от Стенфордската школа за бизнес в САЩ Р. Паскал е сметнал за възможно да посочи: „Около три четвърти от японските фирми се управляват добре. В Съединените щати — само една четвърт. Японците ни превъзхождат в много области на управлението, включително и в способността разумно да избират менажери. Те подбират хора, които знаят как да работят с други хора. Техните менажери са служители, които са работили в много сфери на бизнеса: в производството, финансите и пласмента, а не са с едностранчив опит.“

Искам пак да се върна към думите, които чух от японския теоретик на мениджмънта Рюичи Хашимото. „Необходимо е именно условията, а не ръководителите да карат работниците да се трудят ефективно“ — каза той.

Американските менажери възхваляват японските методи на управление, защото условията в японските предприятия принуждават работниците и служителите да се трудят по-ефективно, отколкото в заводите и фирмите на САЩ.

Труди се сега, парите — после

„Добрият човек винаги работи“ — се е внушавало на японците от край време. Мисъл сама за себе си безспорна, ако не се уточнява: ако работи, за кого се смята за добър? В представите на господарите на концерна „Мацушита денки“, фирмата „Нисан“, корпорациите и банките отговорът е еднозначен: добър е онзи, който работи за тях. А за да иска да бъде винаги добър, трябва да го убедиш, че работи за учудващо грижливи родители, които се отплащат за труда толкова по-щедро, колкото по-големи са неговите, на добрия човек, потребности, а те, на свой ред, зависят от възрастта. В Япония тази система се нарича „ненко сейдо“ — заплащане по старшинство.

Младежът, който след завършване на учебното заведение се наема във фирмата, няма семейство и живее в общежитие. Баща му още работи и засега няма нужда да помага на близките си. Затова началната му заплата е най-ниската, която фирмата плаща на тази категория работници. Но времето върви, младежът се оженва и се сдобива със собствено жилище. Фирмата се съобразява с нарасналите му нужди и повишава заплатата му. Появяват се деца, на които трябва да се даде образование, а то не струва евтино. Вкъщи освен телевизор, хладилник и перална искаш да имаш микровълнова готварска печка, видеомагнетофон и лека кола. Фирмата е насреща и продължава да увеличава заплатата — всяка година с определен процент.

И така продължава, докато не навърши петдесетте. Децата му вече сами работят. Така че разходите в семейството са станали по-малко. И фирмата понамалява заплатата му. На 55 години тя му предлага да напусне и му изплаща парична помощ. А в същото време в нея постъпва нов младеж, чиято заплата ще бъде три пъти по-малка от тази, която е получавал в края на трудовия си път напусналият поради навършени години работник. И всичко се повтаря отначало. Фирмата „Нисан“ е задържала известния на читателя Хироши Сасаки не само с гаранцията за доживотна заетост, но и със заплащането на труда, което е право пропорционално на стажа му.

На пръв поглед системата „ненко сейдо“ изглежда изгодна за работника: независимо от личния си трудов принос той има възможност през цялото време на наемането да задоволява определен кръг от свои нужди. И японските собственици не жалят сили на трудещите се винаги да им се струва така.

При постъпването на работа работникът или служителят подписва с фирмата споразумение, което едва ли би могло да се нарече „трудово“. Президентът на компанията „Мениджмънт интернешънъл“ Мицуюки Масацугу, чиято книга „Общество на съвременни самураи“ споменах, каза доста точно, че това е по-скоро удостоверение за взаимни отношения, които приличат на семейни. И наистина в него се изброява какво възнамерява да прави фирмата: каква ще бъде началната заплата, как ще я увеличава, колко дни платена отпуска ще даде, как ще организира работния ден. С други думи, „семейството“ очертава рамките на грижите за новия си член. А какви ще бъдат неговите задължения? В споразумението е записано много мъгляво: „… да се посвети изцяло на труда“. Фирмата разчита на общинното съзнание. То трябва да принуди работника да й връща с „дълга на признателност“, така както синът връща този дълг на семейството.

Илюзията за загрижеността на фирмата „семейство“ се засилва от впечатлението, че степента на труда се определя от самия работник, тъй като нормите не фигурират в споразумението. А в действителност фирмата негласно установява степента на експлоатацията, при това, разбира се, на най-високата точка, която далеч надхвърля равнището на материалната грижа за работника. Образът на добрия родител й помага да прикрие експлоататорската си същност.

Вторият заек, който японските капиталисти убиват със същия куршум от пушката на „ненко сейдо“, е повишаването на заинтересоваността на работника да се труди за фирмата и засилването на предаността към нея. Увеличаването на работната заплата успоредно с възрастта и стажа създава у работника илюзорната увереност в стабилността на материалното му положение. В съзнанието му тази стабилност е свързана изключително с връщането на „дълга на признателност“ на фирмата.

„Синовната“ привързаност към фирмата се засилва с многобройни надбавки към основната заплата, която зависи, както казах, от възрастта и стажа. Най-голямата надбавка са така наречените „бонуси“, или премиални. Те се определят от печалбите на предприятието. На работниците се внушава, че колкото по-висока е производителността на труда им, а значи и печалбите на фирмата, толкова по-големи ще бъдат „бонусите“. Премиалните не се изплащат всеки месец или на тримесечие. Те се дават през юни и през декември. Психологическият ефект е значителен: солидната сума — около 20–30 на сто от годишния доход — поражда у работниците чувство на благодарност към фирмата и ги кара да забравят, че „бонусите“ не са нищо друго, освен част от работната им заплата, която фактически им е удържана предишните шест месеца.

Японските бизнесмени са противници на подобряването на държавното социално осигуряване. Те се опасяват, че това ще омаловажи в очите на трудещите се значимостта на надбавките към основната работна заплата: начисленията за многодетност, за медицинско обслужване и социално осигуряване. В съчетание със социално-битовите мероприятия — осигуряването на улеснение при обзавеждането на жилища и купуването на предмети за продължителна употреба, предоставянето на възможности да се занимават със спорт и да се приобщават към културата — японската система на заплащане на труда се превръща във важно звено от условията, които карат работника да се труди производително, да полага грижи за повишаване на качеството на продукцията и по такъв начин да създава солидна основа за обогатяването на собствениците.

В „Мацушита денки“ изкусният стругар, шлосер или монтажник не ще получи, да речем, пети разряд, преди да е навършил 21 години, и то, в случай че е постъпил на 18-годишна възраст в концерна. Работникът не ще бъде допуснат на изпит за шести разряд, преди да е навършил 24 години, дори ако квалификацията му още на двадесетгодишна възраст е на равнището за най-високия разряд. Изкуственото задържане на плащането на съразмерна с квалификацията заплата означава, че концернът фактически се авансира от работника. По подобен начин го авансират и инженерите, и служителите.

„Ненко сейдо“ привързва работниците към фирмата по-сигурно от веригите, с които са приковавали робите към галерите. Ако работник на 40–50 години, който има двадесет-тридесетгодишен стаж, напусне по някаква причина старото си място, то на новото място ще му плащат с 10–15, че и с 20 на сто по-малко в сравнение с връстниците му, които имат същото равнище на образование. Колкото и квалифициран да е той, никога не ще догони по заплата връстниците си, тъй като от момента на преминаването му в друга фирма стажът му започва да се отчита от нула.

Като запазват по този начин кадрите, собствениците не дават да пропаднат и вложенията в производственото обучение на персонала. Вече казах, че при „ротацията“ във фирмата работниците всеки ден се обучават отново. Капиталистите не се страхуват да правят тези разходи, понеже смятат, че на света има малко хора, способни със собствените си ръце да зачеркнат значителна част от живота си.

В съответствие с наставлението на Шодзан Сакума, чийто бюст е сложен в концерна „Мацушита денки“, японските бизнесмени внимателно следят новостите в заплащането на труда и в организацията на производството, които се появяват в чужбина. Те ги вземат, за да ги направят, според поученията на Сакума, „по-съвършени, отколкото са били преди“. „Да се направят по-съвършени“ според разбирането на собствениците ще рече да се използват най-добре за извличане на максимална печалба. Японските менажери едва ли се сещат постоянно за девиза „вакон йосай“, но инстинктивно постъпват по такъв начин, че японците да забравят по-скоро за чуждестранните извори на нововъведенията. В противен случай „йосай“ — западните знания — заплашват да станат опасни за „вакон“ — японския начин на мислене, което ще рече и за общинното съзнание.

В редица фирми сега заплати се плащат едва след като бригадата, която се състои от определен брой работници, изпълни точно определена работа за твърдо установен период от време. Възнаграждението е в рамките на фонд „Работна заплата“, установен именно за този обем работа и в съответствие с квалификационния разряд на всеки работник. А бригадите продължават да се комплектуват съгласно принципа на психическата съвместимост. Те редовно се „разместват“, а разрядите се повишават съобразно с възрастта и стажа на работниците.

Резултатите от това смесване на „йосай“ с „вакон“ се оказаха твърде успешни. За тази система на заплащане започна да се говори на висок глас, печатът се заинтересува от нея и никой вече не помнеше, че този опит е дошъл от чужбина. Повтори се онова, което беше станало с много заимствувания. Японците не подозират, че съществуващата в Япония училищна форма е донесена от Германия, че четката за зъби и седемдневната седмица имат чужд произход. Някои дори смятат, че бирата и кока-колата са японски напитки.

Състоялата се преди известно време в Москва изложба, посветена на челните почини, беше образец на пропагандистки талант, висок професионализъм, художествен вкус и инженерна съобразителност. По щандовете личаха имената на десетки градове, предприятия, колхози и трудещи се, инициатори на нови методи за повишаване на ефективността на производството.

— Кой идва най-често тук? — попитах аз уредника.

— Японците… — отговори той.

Заробените доброволци

В американската кинокомедия „Красавицата и пиратът“, заснета преди тридесетина години, изпълнителят на главната роля актьорът Боб Хоуп насочва срещу противника си пистолет и натиска спусъка. Засечка. Комикът зарежда още веднъж. Пак засечка. Боб Хоуп доближава пистолета до очите си и се смее сатанински: „Ами че той е направен в Япония!“ Тази реплика винаги предизвикваше задружен одобрителен смях в американските кинотеатри.

В началото на 80-те години в Япония пристигна група менажери и инженери от отдел „Буик“ на американската автомобилна фирма „Дженерал мотърс“. Гостите посетиха японската търговска компания, която внасяше буици и ги продаваше в Япония. Огромният ремонтен, както решиха американците, завод, който търговската фирма беше построила, учуди делегацията. Учудването се смени със срам, когато американците научиха, че заводът се занимава не с ремонта, а с пълното демонтиране на буиците и сглобяването им отново, тъй като в Япония не могат да се продадат автомобилите, които толкова небрежно са сглобени в завода в САЩ.

В монтажния цех на завода за телевизори в концерна „Мацушита денки“ помолих главния инженер да даде интервю за телевизионната програма, която снимах за концерна. Операторът включи камерата, а аз пусках магнетофона.

— Има ли в цеховете брак?

— Какво?

— Брак — повторих аз.

— А какво е това? — учуди се главният инженер.

Спрях магнетофона. Операторът изключи камерата. Ясно е, че интервюто няма да стане, ако не се уточни терминологията.

— Нима не знаете що е брак? — Не вярвах в искреността на главния инженер.

— Какво имате предвид под брак? — на свой ред попита той.

— Да предположим, че от конвейера слиза сглобен телевизионен приемник — започнах да обяснявам аз. — Включвате го в електрическата мрежа, а той не работи. Или започва да работи и след известно време спира.

— Но защо сглобеният при нас телевизор не трябва да работи? — Главният инженер дори се обиди. — В завода не е имало земетресение, в цеха не е избухвал пожар, конвейерът не е заливан от наводнение.

Стана ми ясно, че главният инженер асоциираше брака със стихийно бедствие.

— Да не би да искате да кажете, че вашата продукция е само с отлично качество? — Усетих, че ме обзема неоправдано раздразнение.

— За съжаление не цялата — каза съкрушено главният инженер. — Случват се и дефекти.

— Много ли? — попитах аз. Признавам, че в този момент, за свой срам, почувствувах удовлетворение.

— Много — убито отвърна той. — По 0,005 на сто на телевизионен приемник.

Един дефект на 200 телевизора, пресметнах аз.

— И какви са тези дефекти?

— Например винтът, с който се закрепва задният капак, не приляга плътно към резбата.

Че автомобилната фирма „Нисан“ връща партида от своите коли поради дефект в бензиновата помпа, научих най-напред от вестниците. В съобщението се посочваше, че първите рекламации били пристигнали от САЩ. А на другия ден получих по пощата пакет с емблемата на „Нисан“. Вътре имаше сгънат на две лист плътна хартия, върху която в Япония обикновено се пишат поздравления по случай паметни дати или покани за високопоставени приеми. Този път това беше писмо на разкаяние.

Лявата половина на страницата представляваше дълго извинение — японският език позволява да се облекат в многобройни и разнообразни думи най-мъчителните угризения на съвестта. След като ме уведомяваше, че в автомобилите с двигатели от еди-кой си до еди-кой си номер има дефект в бензиновата помпа, фирмата „Нисан“ ме молеше за извинение, ако съм собственик на автомобил с такъв недостатък, преди всичко за самия дефект, след това, че ми беше продала кола с дефект, и най-после, за неудобствата, които сигурно вече съм изпитал поради неизправността на бензиновата помпа. На дясната страна на листа със същите почтителни извинения, както и в лявата половина, фирмата ме молеше да я уведомя по телефона кога ще ми бъде най-удобно да приема автомонтьора, който ще закара автомобила в ремонтната работилница.

Автомобилът на кореспондентския пункт, който беше купен от фирмата „Нисан“, наистина се оказа сред колите, които фирмата връщаше. След като съпоставих номерата на двигателите, разбрах, че фирмата връща 20 хиляди коли. Веднага погледнах в справочника и разбрах, че тази година производството на „Нисан“ беше достигнало 2 844 647 автомобила. Следователно дефектната продукция представляваше 0,7 на сто.

Обадих се на посочения в писмото телефон и съобщих кога фирмата може да вземе колата. И точно в уречения час пристигна човек със син фирмен комбинезон с червен надпис на латински на гърдите: „Нисан“. Дадох му ключовете на колата. Вечерта монтьорът върна ремонтирания автомобил на стоянката пред сградата, където се намираше кореспондентският пункт, а на мен донесе ключовете заедно с подарък — запалка в кадифена калъфка с вензел „Нисан“ отгоре. Чувствувайки се виновна, фирмата искаше по някакъв начин да заглади лошото впечатление, страхувайки се да не загуби в мое лице клиента, който някога може би отново ще реши да купи нейна кола.

В концерна „Мацушита денки“ всеки път, когато подемах разговор за качеството на продукцията, събеседниците — каквито и да бяха те: инженери, кадровици или работници от сектор „Пласмент“ — ми преразказваха сентенцията на Масахару Мацушита, който беше приел от тъста си Коносуке Мацушита юздите на управлението на концерна. „Дори бракът да е 0,01 на сто от общата продукция на концерна — казвал той, — за отделния купувач, който е купил нашия дефектен телевизор или магнетофон, процентът на брака, произвеждан от «Мацушита денки», ще бъде 100.“

Но Масахару Мацушита, както и собствениците на фирмата „Нисан“ не са абсолютно безразлични към интересите на купувача, защото в противен случай нямаше да се обогатяват за негова сметка, продавайки продукцията на цена, десетки пъти по-висока от производствените разходи. Купувачът им е безразличен само докато не им е станал клиент. Под въздействието на рекламата той може да се съблазни да направи първата си покупка на стока, произведена в „Мацушита денки“ или в „Нисан“. А максималната печалба зависи от това, дали купувачът ще спре избора си на техните стоки втори, трети, пети път. Да направи това ще го накара само високото качество на стоката. Ето защо, преди да се пусне изделието в производство, например в „Мацушита денки“, го „изтезават“ в специална лаборатория 33 инженери, инспектори по качеството, които са по-свирепи и от вдъхновената Торквемада. Те карат стереограмофоните да свирят по 10 хиляди часа непрекъснато. Замразяват телевизорите и ги пробват при тропически температури, топят радиоприемниците в спирт, слагат ги в камери с високо налягане и ги хвърлят на пода от голяма височина.

Японските поговорки осмиват онези, които си купуват бастун, след като паднат, и викат доктор, след като погребат болния. Да се открие бракът, когато изделието вече е създадено, разбира се, е много важно, но по-целесъобразно е да не се допуска брак.

Двеста и петдесет доставчици, които използват услугите на 15 хил. субдоставчици, произвеждат окомплектуващи части за монтажните заводи на автомобилната фирма „Тойота“. Ако оценим автомобила, да речем, за 1 милион йени, то доставчиците и субдоставчиците са вложили в него материали, възли и детайли за 700 хиляди йени. Оттук става ясно колко е голяма зависимостта на качеството на готовото изделие — автомобила, от качеството на продукцията на обвързаните производители. Да се проверява качеството на продукцията при постъпването й в монтажния завод физически е невъзможно, пък и няма време за това: когато се договарят за доставката на окомплектуващи части, страните определят не само деня, но и часа, в който те ще бъдат докарани до конвейера. Затова 250-те доставчици са влезли в „семейството“ на „Тойота“ едва след като са били напълно и старателно „диспансеризирани“ от фирмата.

Ролята на доктора от поговорката, до услугите, на който трябва да се прибягва много преди погребението, се изпълнява от специални фирмени контрольори. Те изясняват как доставчиците проверяват качеството на изходния материал, какво производствено оборудване използват те, достатъчно ли е висока квалификацията на персонала и дори колко старателно се опакова продукцията. Президентът на едно от кооперираните с монтажните заводи на „Тойота“ предприятия сподели с мен, че след изпита, който направили контрольорите на фирмата, бил болен една седмица — нервите му не издържали.

В завода за видеомагнетофони на фирмата „Сони“ пред всяка работничка на конвейера има копче за спиране. Преди да започне своята операция, монтажистката проверява качеството на изпълнението на предишната и ако операцията не е извършена както трябва, тя не връща възела на съседката си, за да го поправи, а сама отстранява дефекта. Ако дефектът е сериозен и изисква време, работничката спира конвейера. Впрочем спиранията са много редки, тъй като в психически съвместимия колектив, сред предани приятелки, в старата община, пресъздадена в цеха, е неловко да се работи лошо.

— Случва ли се конвейерът да се спре, да речем, нарочно? — поинтересувах се аз.

— Никога! — последва убеденият отговор.

— С какво се обяснява това? С дисциплинираността на членовете на бригадите ли? — попитах аз.

— Не само с това — ми отговориха в заводското управление. — Тук си казва думата и една такава черта на персонала, която например ни освобождава от необходимостта да имаме касиери в столовете. Работниците и служителите старателно изчисляват стойността на обедите и в края на месеца внасят парите в счетоводството.

Признавам си, че тогава не схванах връзката между стриктното спазване на ритмичното движение на конвейера и липсата на касиери в столовете. Разбрах я по-късно.

Навсякъде в цеховете на завода за телевизори на „Мацушита денки“, където снимахме телевизионен репортаж, видях витрини с почетни грамоти, преходни купи и знаменца. „Това са наградите на нашите «кръжоци за контрол върху качеството»“ — ми обясниха.

Както и още много неща в японския мениджмънт, идеята за „кръжоците за контрол върху качеството“ е дошла от чужбина. Менажерите са й обърнали внимание може би защото „кръжоците за контрол върху качеството“ лесно се вместват в японското понятие за общинни отношения, където главното е груповото мислене, стимулиращо груповите действия. Така както всяко общинно дело — било то прокопаването на обща за цялото село напоителна система, направата на „омикоши“ за колективното празнично шествие или поправката на покрива на съселянина с общи усилия — може да се изпълни само ако всеки даде своя принос и положи всичките си усилия, и повишаването на качеството ще стане реално и постижимо в резултат на съвместните старания. И именно тази мисъл е била заложена в основата на организацията на японските „кръжоци за контрол върху качеството“.

Формата на тяхната дейност също е копирана от чужбина. За ръководител на кръжока — той се състои от 10–12 участници, обикновено членове на една бригада — се избира редови работник. Сбирките се провеждат всяка седмица или по веднъж на половин месец. Избира се президиум начело с председател. Всички трябва да се изкажат. Води се протокол, пише се резолюция, която след това се утвърждава чрез гласуване. Само дето дневният ред не включва най-различни въпроси, а един и същ.

На събранията на „кръжока за контрол върху качеството“ в монтажния цех на завода за телевизори в „Мацушита денки“, където правехме снимки, месеци наред се е обсъждал следният въпрос: „Как да се подобри качеството на продукцията чрез увеличаване на точността на работата на механизмите на конвейера.“ Когато членовете на кръжока решат, че е постигната необходимата точност в работата на механизмите, дневният ред ще се промени. Може да го подскаже и администрацията. Събранията на кръжоците са единствената непроизводствена дейност, разрешена в работно време.

Кръжокът се смята за официално признат, след като се регистрира в Японския съюз на учените и инженерите и това се оповести в списание „Майстор и контрол на качеството“. Редовно се провеждат цехови и заводски конференции на кръжоците. Два пъти в годината конференции организира фирмата. А след това — общояпонски конгреси. В страната има над един милион кръжоци и всеки пети работник е техен член.

За телевизионните снимки „кръжокът за контрол върху качеството“ се настани в стая, която бих нарекъл „червен кът“, имайки предвид думата „червен“ в прекия й смисъл: по стените бяха закачени червени знаменца и лозунги от рода: „Качеството определя съдбата на предприятието“, „Онова, което днес изглежда чудесно, утре ще остарее. Мисли за качеството всяка минута.“ Преди откриването на събранието успях да задам на ръководителя на кръжока няколко въпроса, първият, от които естествено за знаменцата, почетните грамоти и купи, поощряващи дейността на кръжоците.

— Почетните знаци са толкова много — казах аз, — че си мисля за огромните премии, които кръжоците получават.

— Премии ли? — учуди се ръководителят на кръжока. — Какви премии? Ние не получаваме нищо. Нима не трябва да отдаваме дълга на признателност на концерна, който се грижи за нас?

Досетих се, че при постъпването в „Мацушита денки“ главата на ръководителя на кръжока сигурно е била белоснежен лист хартия — читателят сигурно си спомня изказването на кадровика на застрахователната фирма, където бяха отишли да се наемат „и физици, и лирици“. Живописците на концерна са поработили с четките върху този лист добре, помислих си аз. А когато научих, че за подобряването на технологията на запояването на печатните платки членовете на „кръжока за контрол върху качеството“ от този цех са получили по 13 долара, а работниците от завода като цяло получават по шестдесет цента за предложение, разбрах: с най-голямо знаме би трябвало да се възнаградят сътрудниците на концерна „Мацушита денки“, които се занимават с идеологическата обработка на съзнанието на работниците. От всяко предложение на „кръжоците за контрол върху качеството“ японските собственици печелят средно по 5 хиляди долара на година. В Япония на един работник се падат по шестдесет такива предложения за годината, а в „Мацушита денки“ — до 99.

— Кои са общите за всички кръжоци в цеха цели? — беше следващият ми въпрос.

— Те са три — каза работникът. — Първата е максимално да се разкриват и развиват способностите на всеки член на кръжока. Втората е да се създава благоприятна, ведра атмосфера на работните места. И третата, най-главната цел е да се постига благодарение на осъществяването на предишните две висока производителност и отлично качество.

Всичките цели съответствуват на интересите на собствениците повече от добре. През първите десет години от доживотното си наемане работниците се учат за сметка на фирмите общо 500 дни. И тъй като машините и механизмите в големите японски предприятия се обновяват на всеки 5–7 години, нужно е постоянно обучение. Но то струва скъпо на собствениците. Тогава защо да не прехвърлят част от грижите по повишаването на квалификацията на работниците върху „кръжоците за контрол върху качеството“? Та значи участието в кръжоците наистина разширява техническия им кръгозор.

Колкото до създаването на „благоприятна, ведра атмосфера“ на работните места, втората цел на кръжоците, то и тук собствениците извличат значителна изгода. Усилено пропагандираните илюзии, че членовете на кръжока решават заедно с менажерите въпросите на производството и съвместно с ръководството на фирмата осигуряват засилването на позициите й на пазара, прославата на нейното име, могат да повлияят по съответния начин върху моралния климат в бригадата, цеха, завода, върху производствената активност на работниците.

„Всеки зает в завода управлява“ е лозунгът, който се среща в „Мацушита денки“, в „Нисан“ и в другите големи фирми толкова често, както и призивите да се повишава качеството. Менажерите насаждат фарисейската мисъл, че трудещите се и собствениците играят еднаква роля в производството, и по всякакъв начин се стремят да култивират у работниците грижовно отношение към предприятието. В този случай у тях не ще се появи желание да спрат без причина конвейера и да платят неправилно обедите си в столовете без касиери. Ето каква беше връзката, която не можах да схвана отведнъж във фирмата „Сони“.

Изключителната важност на крайната, третата цел на „кръжоците за контрол върху качеството“ за собствениците е очевидна. В завода за телевизори на „Мацушита денки“ попитах главния инженер колко време е нужно на предприятието, за да внедри в производствения процес принципно нова технология? От отговора стана ясно, че за внедряването например на напълно роботизирана поточна линия за сглобяване на телевизорни шасита с цялата монтирана върху тях електроника е била нужна година. Ако не бях видял с очите си тази линия и не се бях запознал с показателите за съревнованието между бригадите на настройчиците, не бих повярвал на главния инженер. Диаграмите на съревнованието потвърждаваха, че монтажът на линията е продължил точно една година.

— От започването на разработването до пускането в продажба на телевизор с абсолютно нова електронна схема, монтирана върху по-съвършено, неизползвано дотогава шаси, обикновено минава една година. За усвояването на нов модел телевизор, който се отличава от предишния по външния си вид и е с ограничени конструктивни изменения, са ни нужни около три месеца — каза главният инженер. И това също беше истина.

Като една от главните причини, които позволяват да се постигнат висока производителност на труда и отлично качество на продукцията, главният инженер спомена поголовното обхващане на работниците в „кръжоците за контрол върху качеството“. По този начин той удостовери, че е постигната целта, заради която собствениците са се решили да създадат кръжоците, и постепенно са разширили диапазона на тяхната дейност. Половината от темите, които разработват кръжоците в „Мацушита денки“, обхващат въпросите на качеството, а 40 на сто — повишаването на производителността на труда. В други фирми кръжоците се занимават с намаляването на разходите за производството, усъвършенствуването на инструментите и съоръженията и подобряването на технологичния процес. С други думи, „кръжоците за контрол върху качеството“ са станали средство за развитие и използване на енергията и инициативата на работниците. Сбирката на кръжока в завода за телевизори на „Мацушита денки“ потвърди това.

Пръв взе думата ръководителят на кръжока. Той напомни в какво състояние се намира разработването на темата „Подобряване на качеството на продукцията чрез повишаване точността на работата на механизмите на конвейера“, кое спъва напредването на работата. След това започнаха да се изказват останалите членове на кръжока. Личеше, че всички се бяха готвили за сбирката — мнозина държаха в ръцете си извадки, схеми и листчета с върволици от цифри. Ако се съди по обсъждането, някои от предложенията бяха несполучливи, но никой не се надсмя над авторите им — забележките се отнасяха само до предложените от тях идеи. И тази уважителност безспорно допринасяше за творческата нагласа на участниците в сбирката.

Сътрудникът на концерна, който ни помагаше в организирането на телевизионните снимки в завода, обясни, че сбирката е била продуктивна — в общи линии е намерен пътят за подобряване качеството чрез повишаване на точността на работата на механизмите. Оставаше да се конкретизира в техническа документация. Резултатът беше записан в резолюцията като обща групова идея. Като отделна точка към нея беше включена молба към администрацията да помогне с изчисления с ЕИМ и с чертожническа работа. „Администрацията никога не отказва на кръжоците такова съдействие“ — каза нашият придружител.

На сбирката работниците говореха с увлечение и дори бих казал разпалено. Далече съм от мисълта, че тяхната разпаленост беше породена единствено от загрижеността да се подобри качеството на продукцията. Сигурен съм, че съвременните йезуити с менажерски дипломи използваха блестящо в интерес на бизнеса и такава специфично японска черта като почти пълната липса на обществен живот и извънслужебно общуване при японците. В големите предприятия е забранена дейността на всякакви политически партии. Няма и обществени организации. Профсъюзите в концерните и фирмите от рода на „Мацушита денки“ и „Нисан“ не влизат в сметката. Неслучайно ги наричат „профсъюзи на собствениците“. В Япония не е прието да се ходи на гости. Но хората искат да общуват, още повече че по волята на кадровиците и с техните усилия в бригадите са събрани хора със сходни характери. И ето че менажерите са им предоставили възможността за човешко общуване, за неформални контакти помежду им в „кръжоците за контрол върху качеството“.

Друга японска национална особеност, която превръща кръжоците в силно средство за проява на способностите и въодушевяване на работниците, е необикновената грижа на японците за собствената им репутация, за впечатлението, което правят на околните. В Япония срамът има очи, но не при всяка ситуация. Не е срамно да пренебрегнеш мнението на случайните спътници. Но оценките на членовете на твоята община са съвсем друго нещо. И именно чувството за принадлежност към групата, чието отрицателно отношение е по-страшно от гнева на далечните и според японското поверие не твърде строги богове, кара работника да участвува с жар в дейността на „кръжока за контрол върху качеството“.

А за да не отслабва пламъкът, собствениците вземат под внимание активността на персонала в кръжоците например при начисляването на „бонуси“, при вземането на изпит за разряд или при изплащането на помощ при напускане по възраст.

Във философските си трактати Коносуке Мацушита наставлява: „Ако искаш да получаваш много, трябва и да даваш много.“ Ако се съди по годишния финансов отчет, концернът „Мацушита денки“ е получил доста благодарение на творческата енергия и инициативата на работниците, реализирани в „кръжоците за контрол върху качеството“. По сумата на продажбите концернът е заел второ място в Япония, а в списъка на най-печелившите електронни и електротехнически фирми в света е отстъпил шампионската титла само на американската корпорация „Дженерал електрик“, като обаче е надминал главния си конкурент по такъв важен икономически показател като обема на реализацията на един работник.

Най-старателно пазената тайна на концерна са разходите за производството. Тя се охранява като атомните секрети във военните министерства. Дори „кръжоците за контрол върху качеството“, които работят върху намаляването на разходите при производството на един или друг възел, не знаят колко струва готовата продукция. На концерна никак не му се иска някой да знае каква изгода извличат капиталистите от стимулирането на творческата енергия и инициативата на работниците, колко много не им доплащат и как крадат купувачите. Но веднъж в японския печат се промъкнаха данни за разходите по произвежданите от „Мацушита денки“ телевизори. Работниците от концерна, потребителите и конкурентите ахнаха: себестойността на цветен телевизор с екран 19 дюйма беше 48 хиляди йени, а той се продаваше за 200 хиляди. „Участието в «кръжока за контрол върху качеството» е патриотичен принос за процъфтяването на концерна и в техническия напредък на цялото общество“ — гласеше един от лозунгите в цеховете на „Мацушита денки“. В светлината на тези цифри истинският му смисъл е особено оголен.

Но какво дава концернът на работниците и служителите, получавайки толкова много от тях?

Вестникът на комунистите „Акахата“ веднъж помести изказването на един работник от радиозавода на концерна. „Имах силна хрема, но поради високата скорост на конвейера не можех дори да се изсекна — разказваше той. — Задушавах се, болеше ме главата. Трябваше да положа огромни усилия, за да не пропусна нито веднъж операцията, която трябваше да върша.“ Девойките на конвейера с микросхеми за една минута трябва да погледнат шест пъти в микроскоп, който увеличава 24 пъти. И така през всичките осем часа на работната смяна. Не е чудно, че след няколко месеца труд те стават пациентки на очния лекар. В завода за електроосветителни тела 75 на сто от монтажистките на флуоресцентни лампи редовно се обръщат за помощ към лекаря — бясното движение на конвейера и ослепителната светлина водят до тежки заболявания. „Определено мога да твърдя, че една трета от работещите японци е на ръба на неврастенията“ — заяви известният японски психиатър Масакацу Сьосаки. Смята се, че почти 40 на сто от работниците в концерна „Мацушита денки“ се спасяват от неврастенията с помощта на силно действуващи лекарства.

Такава е цената, която плащат постоянните работници за икономическите и социалните привилегии, предоставяни им от концерна.

Американските и западноевропейските менажерски делегации, които посещават Япония постоянно, се връщат в родината си не само със страх пред конкурентите, които стават все по-страшни, но и със завист за размера на техните печалби. Те донасят и полезни знания от Япония. „Кръжоците за контрол върху качеството“ сега се разпространяват в американската и западноевропейската космическа, ракетна и самолетна промишленост, където се изискват особена точност и прецизност в работата. В американската компания „Локхийд“ през първите две години от дейността на кръжоците са икономисани 3 милиона долара, а броят на дефектите при монтажните операции е намалял 4–6 пъти. За същия период в английската компания „Ролс Ройс“ в резултат от внедряването на предложенията на членовете на кръжоците само в отдела за самолетни двигатели са икономисани 525 хиляди фунта стерлинги.

Опакото на парадната дреха

Американското списание „Таим“ нарече японската икономика „шизофренична“ и подкрепи характеристиката си с цифри: 1100 японски завода произвеждат половината от цялата промишлена продукция на страната. Другата половина се произвежда… от 5 милиона предприятия. Това означава, че гигантите на индустрията като завода на „Нисан“ в град Опама, където 5600 работници всеки месец сглобяват по 25 хиляди леки коли, съседствуват с работилнички с пробити покриви и прогнили стени, където механизмите се задвижват чрез ремъци, проточили се от динамомашини. Там „персоналът“, който се състои от двама, трима или петима души, прави тасове за автомобилните колела, прекъсвачи за телевизори и стрелки за часовници.

„Насладата от доживотното наемане, ежегодното увеличаване на заплатата, изгодните заеми за купуването на собствено жилище и безплатните уроци по икебана в заводския културен център е достъпна само за 30 на сто от японските работници, заети в заводите на «Мацушита денки», «Нисан» или «Сейко» — се възмути списание «Тайм». Останалите 70 на сто се трудят в манифактури, които сякаш са слезли от илюстрациите на учебника по история на XVIII век.“

Негодуването на американското списание съвсем не е породено от съчувствие към бедственото положение на работниците от сегашните „манифактури“, макар че японските собственици постигат висока конкурентоспособност на стоките до голяма степен именно благодарение на ниското заплащане на труда на дадената категория трудещи се и липсата на елементарни социални права при тях. Списанието е разярено от факта, че японските стоки изместват от световните пазари американските. Но при това то правилно е забелязало, че доживотното наемане и всичко свързано с него в положението на работниците и служителите важи само за една трета от японските трудещи се.

Но не всеки, който работи в „Мацушита денки“, „Нисан“ или „Сейко“, се числи към тях. Родителските грижи на фирмата „семейство“ се простират само върху постоянните работници, които са постъпили в нея веднага след завършване на учебното заведение. „Белият лист хартия“ на съзнанието им е задоволил напълно кадровиците, така че не е било трудно върху него да се нарисува угодна на фирмата рисунка. Онези, които при постъпването на работа не са могли да отговорят на изискванията на фирмата относно равнището на образованието и чертите на характера или вече са успели да сменят местоработата си, не могат да станат постоянни работници. А временните, нещатните, надничарите — така се нарича долният слой на персонала на фирмата — са лишени от привилегиите, които се полагат на постоянния щат.

В капиталистическите страни съкращаването на производството, внедряването на автоматизацията и усъвършенствуването на технологиите неизбежно водят до уволнения. Япония не прави изключение в това отношение. Отличителната й особеност е само в това, че уволненията почти не засягат постоянните работници, но временните, нещатните и надничарите не могат да ги избягнат. Те работят в дребните и средните работилнички и фабрики — в статистиката ги наричат „предприятия с брой на заетите до 30 души“, които списание „Тайм“ нарече „манифактури“.

Мацубара е работнически квартал в покрайнините на промишления град Осака. Тук има само малки работилнички. Плътно притиснати една до друга от двете страни на тесните улички, те си приличат като близнаци. Аз и операторът влязохме в първата попаднала ни врата. Мижавата лампа едва осветяваше тясното помещение, в което се намираше странна според мен машина. Тя имаше много колела, съединени със задвижващи ремъци, и ако не бяха тези ремъци, много щеше да прилича на онази, в която попадна Чарли Чаплин в „Нови времена“. Най-голямото колело беше с фигурални дебели спици. То придаваше музеен вид на работилницата. Голямата медна пластина върху машината засилваше това впечатление. Върху нея беше издълбано: „Направено в Швеция, 1901 година“. Машината правеше метална мрежа за промишлени вентилатори. Грохотът в работилницата нямаше нищо общо с музейната тишина, а най-вече не позволяваше да вземем интервю от собственика й. Помолих го да излезем навън.

— Какви са отношенията ви с голямата фирма клиент?

Човекът изтри с парцал черните си от машинното масло ръце, които не станаха по-чисти. След това внимателно сложи парцала върху сандъка край входа на работилницата, извади от джоба на омазнените си като парцала панталони захабена от много пране оръфана кърпа и избърса с нея ръцете и лицето си. Мръсотията по него понамаля и аз имах възможност да определя приблизително възрастта му — някъде към петдесетте.

— За отношенията ви с фирмата клиент, ако обичате — напомних въпроса си аз.

— Те са прости: фирмата ми дава поръчка, а аз — мрежа за вентилаторите. Цената определя тя. Аз се съгласявам, макар че е много ниска. Налага се да се работи повече и по-бързичко. Няма какво да се прави, от поръчките се храним аз и семейството ми.

— Колко души работят при вас?

— Аз и двамата ми сина.

— А какъв е работният ви ден?

— Започваме от седем часа сутринта. Ако поръчката е голяма, не излизаме от работилницата до девет или десет часа вечерта.

— Член ли сте на профсъюза?

— Ние нямаме профсъюз.

— Ползвате ли системата на социалното осигуряване?

— Нямам застраховка нито в случай на безработица, нито в случай на болест или травма по време на работа.

Предполагах, че следващият ми въпрос ще предизвика или раздразнение, или насмешка у събеседника ми. Но въпреки това го зададох: отговорът трябваше да демонстрира пред телевизионните зрители цялата пропаст между работниците от дребните и средните предприятия и персонала на големите фирми. Реакцията на собственика на работилницата се оказа по-рязка и зла, отколкото очаквах. След като чу от мен: „Ходят ли внуците ви на детска градина, занимава ли се жена ви в някакъв кръжок, а вие ходите ли на плуване или може би играете волейбол?“, той взе парцала от сандъка, обърна се, влезе в работилницата и затвори здраво вратата зад себе си, като даде да се разбере ясно, че няма да търпи да се гаврят с него. Придружаващият ни по време на снимките в Мацубара представител на Асоциацията на дребните и средните собственици каза с укор:

— Да сте видели някъде тук детска градина или спортна зала?

За мрежата за вентилатор фирмата плащаше на собственика на работилницата по 350 йени. А същата мрежа в готовия вентилатор, който се продава, вече е оценена за 900 йени. Разликата отива за „вложения в персонала“ във фирмата. „Кучето се трепе, а соколът изяжда храната.“ Тази японска поговорка като че ли е съчинена за източника за финансиране благополучието на работниците от големите фирми. Доживотното наемане, от което се ползват една трета от работещите японци, се запазва за сметка на вечния страх на останалите две трети да не останат без средства за съществуване.

Енергийната криза засегна и японската мотоциклетна промишленост. Тя може да произвежда по 8,6 милиона мотоциклета годишно, а произвеждаше само половината от това количество. Във фирмата „Ямаха“ рязко съкратиха сглобяването на мотоциклети, а освободилите се работници бяха прехвърлени в сектора на битовата електроника и електрическите музикални инструменти, с които фирмата е известна не по-малко, отколкото с мотоциклетите. Но в монтажния завод се създава само една четвърт от стойността на мотоциклета. Три четвърти от нея са плод на труда на работниците от дребните и средните предприятия. И именно благодарение на тяхната безпощадна експлоатация във фирмата „Ямаха“ се запазва доживотното наемане.

По времето на високите темпове на икономически растеж в Япония върху град Хамамацу — центъра на японската мотоциклетна промишленост — заваля дъжд от поръчки не само върху „Ямаха“, а и върху мотоциклетните фирми „Хонда“, „Судзуки“ и „Кавасаки“. Работната заплата в работилниците и дребните фабрики в Хамамацу, всяка от които е специализирана в производството на отделна комплектуваща част на мотоциклета, не надхвърля 80 на сто от онова, което получаваха монтажниците на конвейера в „Ямаха“. Но поръчките продължаваха да валят и дребните собственици повярваха, че думата „доживотен“ има отношение към собствените им доходи, които като че ли също щяха да бъдат относително високи благодарение на процъфтяването на мотоциклетното производство. Те дори не роптаеха много, когато „Ямаха“ искаше да се намалят цените на реализираната от тях продукция. Едно след друго дребните и средните предприятия се обзавеждаха с промишлени роботи и се опитваха по всякакъв начин да намалят производствените разходи.

Златоносният дъжд се превърна в леден душ, когато енергийната криза хвърли японската мотоциклетна промишленост в депресия и в Хамамацу престанаха да пристигат поръчки. Възникна парадоксална ситуация, породена от научно-техническата революция — колкото по-съвременно е предприятието в техническо отношение, толкова по-реална е заплахата да фалира. В търговско-промишлената палата на град Хамамацу ми дадоха адресите на няколко такива предприятия и аз тръгнах да ги диря.

Със собственика на „Ишихара когьо“ не успях да се срещна. Съседите на затворената работилница, която вече имаше занемарен вид, ми казаха, че не съм единственият, който го търси. Издирвали го бившите работници от работилницата, кредиторите и полицията. Ишихара беше избягал, без да плати на работниците и да погаси дълга си към кредиторите. Полицията се опитваше да открие следите му поради оплакванията и на едните, и на другите.

В работилницата на „Ичикава банкин“ все пак имах късмет. В нея още тлееше живот. В тъмната, стара и мръсна барака се валяха парчета желязо и жици. Машините също бяха стари и мръсни и приличаха на вехториите, с които беше пълна работилницата. На една от тях работеше собственикът — „индустриалец“, както го характеризира статистиката, Макото Ичикава. На другите три машини бавно и сякаш неохотно се трудеха възрастни жени. „Ичикава банкин“ правеше ауспуси за мотоциклети.

Тягостната картина на изоставеност изглеждаше още по-потискаща от мъртвия робот до стената на бараката. Яркочервената ръка манипулатор беше застинала като въпросителен знак, сякаш роботът се чудеше какъв смисъл има да работят хората, след като съществува той, винаги бодър, постоянно чевръст и недопускащ грешки.

Почти същия въпрос зададох на собственика на „Ичикава банкин“ МаКото Ичикава.

— Имах петима работници — отговори той. — Поръчките валяха и имаше нужда от още хора. Трябваше да им плащам най-малкото по 200 хиляди йени на месец, пък и „бонуси“ — с една дума, по три и половина милиона йени на човек годишно. — Ичикава изключи машината. Жените последваха примера му. Сега нямаше за какво да бързат и те се приближиха да чуят разговора ни. Ичикава продължи: — След като пресметнах разходите по наемането на нови работници, реших, че е по-изгодно да купя робот на изплащане, тъй като за него трябваше да плащам по 2 400 000 йени годишно. И постъпих точно така. И изведнъж — депресия. — Ичикава махна с ръка към робота. — Ако имаше работа, щеше да работи денонощно, а сега стои… — В гласа му звучеше омраза. — Още не съм го изплатил!

От разказа на Ичикава се изясни една трагикомична подробност. За да плати робота, той беше изпратил двамата си племенника да печелят в Токио. Заробени от робота, те се бяха наели като общи работници на строеж.

Другата подробност беше трагична, без сянка на комизъм. Поглеждайки виновно жените, Ичикава каза:

— Това са последните петдесет ауспуха и край. Работа повече няма да има. Ще си поделим онова, което „Ямаха“ ще ни плати за тях, и ще окача катинар на вратата — той кимна към грубо скованата разкривена врата. — Ние не можем да правим нищо друго, освен ауспуси…

Има случаи, когато поради съкращаването на производството големите фирми са принудени да намалят броя на постоянните работници, на които е обещано доживотна работа. Между другото пред такава необходимост се беше изправила и „Ямаха“. Уволненията в тази фирма, разбира се, бяха тъжни, но не и катастрофални като в „Ичикава банкин“. Те бяха доброволни. Към сумата на помощта при напускане се полагаше 40 на сто надбавка. През първите шест месеца след прекратяване на работата в „Ямаха“ фирмата изплащаше по 80 на сто от основната заплата, а през следващата половин година — по 60 на сто. Ако бившият работник проявяваше желание да овладее нова професия, фирмата му предлагаше дотация 10 хиляди йени — около 25 долара на месец — за целия период на обучението. А Макото Ичикава можеше само да падне на колене пред жените и навел глава до земята, да ги моли да му простят, че не може да компенсира с нищо загубването на източника на съществуване.

В „Ичикава банкин“ изведнъж забелязах до робота светвания на електрожен. Надникнах зад металната кутия с електронен мозък и пред очите ми се изправи още по-тежка картина. До електрожена стоеше момче. С широките си, явно големи му брезентови панталони, с дългополата, също брезентова куртка и с огромните груби обувки той беше и смешен, и будеше съжаление. Панталоните и куртката пъстрееха от дупки с червеникави краища — от искрите. Без ръкавици, с голи ръце момчето вземаше детайла, натискаше копчето за пускане и се обръщаше — нямаше защитни очила. Когато сините огнени искри преставаха да бият в гърба му, то се обръщаше към машината и поставяше следващия детайл.

— Как се казваш? — попитах аз.

— Джихору Мацумото.

— На колко си години?

— На дванадесет.

— Защо си тук?

— Трябва да помагам.

— На кого?

— На фирмата на господин Ичикава.

— Плащат ли ти?

— Не, не ми плащат.

— Но тогава защо работиш?

— Господин Ичикава сега не получава поръчки и няма е какво да плати.

— Харесва ли ти тази работа?

— Никак.

— Във ваканция ли си?

— Аха.

— Значи вместо да почиваш, заваряваш детайли?

— Трябва. Карат ме…

Нима промишленият робот, който безчувствено наблюдаваше с празните кухини на индикаторите си как, криейки незащитеното си лице от злите искри, се трудеше момчето, на което според японските закони му оставаха още цели осем години до пълнолетие, не е символ на капитализма в японския му вариант?

В същото време на отказалия се от „доброволно уволнение“ персонал на „Ямаха“ — постоянните работници и служители имат такава привилегия — продължаваше да се начислява заплата, съобразно с възрастта и стажа. Наистина „бонусите“ бяха по-малко, отколкото преди депресията. „Ротацията“ продължаваше — в рамките на производството на електрически музикални инструменти и касетофони. Персоналът на фирмата се готвеше за семеен излет в планината. Спортните секции продължаваха да работят в съботите.