Владимир Цветов
Петнайсетият камък от градината на „Рьоанджи“ (7)

Глава пета
в която се разказва как с помощта на умозрително понятие може да се извлича съвсем осезаема изгода

Приказката за Момотаро, момчето, родено в праскова, като че ли е най-популярна в Япония. Момотаро станал най-силният човек в Япония и тръгнал към далечния остров Онигашима, за да вземе съкровищата, които се пазели от живеещите там дяволи. По пътя си той срещнал едно куче, дал му просена питка и то тръгнало с него. След това отнякъде изскочила маймуна, която също получила питка и се присъединила към двамата. От небето долетял фазан, който също бил нагостен с питка и станал третият му спътник. Стигнали до брега на морето и се качили в една лодка. Кучето започнало да гребе с веслата, маймуната седнала зад кормилото, а фазанът кацнал на носа на лодката, за да гледа напред. Стигнали до острова, където се намирал пазеният от дяволите замък. Кучето започнало да ръмжи и ги изплашило, фазанът им изкълвал очите, а маймуната прескочила стената и отворила вратата. Останала работа и за Момотаро, но главното успели да направят верните му слуги. Така за три просени питки Момотаро взел несметните съкровища на остров Онигашима.

Тази приказка е пророческа. Нима „прасковените момчета“ на големия бизнес в Япония не получават с помощта на подобни питки предана и умела челяд, която с труда си създава богатства, присвоявани от хитрите „момотаровци“?

„… Кучето залая радостно, маймуната се засмя и показа белите си зъби, а фазанът изкряска своето «кен-кен», литна нагоре и се преметна няколко пъти във въздуха. Денят беше ясен и безоблачен, а вишните в градината буйно цъфтяха“ — с тази лъчезарна сценка завършва приказката.

Цялата система на японския мениджмънт — доживотното наемане, напредването в службата и заплащането на труда в зависимост от възрастта и стажа, разделянето на трудещите се на „работническа аристокрация“ и на икономически и социално потискано „простолюдие“ — е насочена към запазване на идиличните отношения между съвременните „момотаровци“ и техните слуги. Но непрекъснато функциониращата система на мениджмънта, която спекулира с общинното съзнание на японците, не е достатъчна, за да има кучето винаги радостно настроение, маймуната да се смее щастливо, а фазанът да не престава да крещи своето весело „кен-кен“, защото рано или късно те ще разберат колко много са направили за Момотаро и колко нищожно малко получават от него.

И японските индустриалци се обърнаха към основния морален принцип на старовремската община, намерил израз в конституцията на принц Сьотоку — първия японски юридически документ. Тя започва със следния член: „Хармонията е над всичко и пресичането на неправедното непокорство е достойно за поощрение и похвала.“ В Япония аз имах възможност да посетя много важни кабинети и почти навсякъде забелязвах окачен на стената в рамка, изписан калиграфски с туш на оризова хартия йероглифа „ва“ — „хармония“, „съгласие“.

Токийската телевизионна компания организира конкурс по готварство, в който освен японски домакини демонстрираха своето майсторство и чужденки. Председателят на журито — японец, опита ястията на чуждестранните участнички и каза, че те са много вкусни, съвсем като в кулинарен магазин, и че всяко от тях заслужава награда. Негодуванието на чужденките нямаше граници — първо, защото индивидуалният им майсторлък беше сведен до равнището на масовото производство и, второ, понеже всички бяха наречени изкусни готвачки! По-късно се поинтересувах какво е мнението на японските телевизионни зрители за решението на журито. Реакцията им беше одобрителна: никоя от чужденките не беше огорчена от оценката на качеството на приготвените блюда, нито една от участничките в конкурса, както казват японците, „не загуби лицето си“. Решението на журито позволи да се запазят добрите отношения помежду им и не предизвика недоволство и завист.

Стремежът да се избегне съперничеството в групата и да не се допусне да се покаже дори една пиронена главичка кара учителите да пишат на контролното „четворка“ на целия клас. На въпроса на учителя, ясен ли е новият материал, учениците отговарят „да“ единодушно, независимо дали са разбрали или не обяснението. Те знаят, че преподавателят иска да чуе именно такъв отговор, и смятат за свой дълг да удовлетворят желанието му, за да се запази хармонията.

Колата ми се разтресе от удара. Изключих мотора и изскочих навън. Звукът от удара беше толкова силен, че очаквах да видя дупка на мястото на багажника. Но движещата се след мен „Тойота“ само беше смачкала задния калник. Шофьорът й излезе от колата и забърза към мен, като ми се кланяше. Той ми подаде визитната си картичка и започна да се извинява надълго и нашироко. И ако не беше „тапата“, която бяхме предизвикали с препречилите се на улицата коли, извиненията му сигурно нямаше да имат край. Но нетърпеливите клаксони принудиха шофьора на тойотата да съкрати ритуалната част от изясняването на отношенията и да премине към главното.

— Аз съм виновен за инцидента — каза той и още веднъж се поклони. — Ще платя ремонта на колата ви. Изпратете ми сметката от работилницата.

Би било глупаво да се възразява. Дадох му визитната си картичка и двамата се качихме в колите.

Полицаят регулировчик внимателно ни наблюдаваше отдалече, готов да се намеси незабавно, ако възникнеше конфликт. А когато се поклонихме учтиво, той загуби интереса си към нас и се обърна равнодушно. Ние действувахме в съответствие с правилата за уличното движение: договорихме се за компенсирането на щетите и не намесихме полицията в това. По такъв начин хармонията между двамата участници в пътното произшествие беше запазена и нямаше нужда полицаят да я нарушава.

Но нека си представим, че в уличния инцидент беше причинена травма. Тогава полицията щеше да състави протокол и ако виновникът беше нарушил правилата на уличното движение, щеше да изпрати делото в прокуратурата. Там нямаше да бързат да изпратят делото в съда, тъй като ще очакват да се възстанови хармонията между пострадалия и виновника за травмата. За по възможност най-бързото постигане на съгласие непременно щеше да помогне застрахователната фирма — при подобни ситуации тя играе ролята на посредник. Всички коли и шофьори в Япония са застраховани задължително. Виновникът щеше да посети пострадалия с кошница плодове или букет цветя и чрез застрахователната фирма посредник щеше да заплати разходите за лечението, принудителното му отсъствие от работа и да удовлетвори други справедливи желания, след което двете страни ще подпишат документ за взаимно отказване от претенции. И съдебното дело автоматично щеше да се прекрати, разбира се, ако виновникът за инцидента не е престъпил углавния кодекс. Отказването от разрешаването на подобни конфликти по взаимно споразумение е извънредно рядко.

В покрайнините на Нагоя се беше разиграла трагедия: тригодишният Ясуюки Яманака се беше удавил в едно изкуствено езеро. Майката помолила съседите да наглеждат сина й, а те не опазили пъргавия палавник. Родителите на Ясуюки възбудиха иск срещу съседите си и съдът ги осъди на голяма компенсация в полза на потърпевшите. Целият квартал се възмути от семейство Яманака. Започнаха да им се обаждат по телефона и да им пращат заплашителни писма не защото бяха поискали пари от съседите, а защото се бяха обърнали към съда. Възмущението от антиобщинното поведение на семейство Яманака беше толкова голямо, че пред къщата им трябваше да се постави полицай. Заедно с него денонощно дежуреха телевизионни репортери. Семейството на загиналото дете не издържа, оттегли иска си и върна парите на съседите. И в отношенията между жителите на квартала отново се възцари хармония.

От 1977 до 1982 г. в резултат на две самолетни катастрофи на авиокомпанията „Джапан еър лайнс“ загинаха 57 души. Втората катастрофа не беше поради стечение на трагични случайности. Пилотът на самолета е страдал от психическо разстройство и макар че това е било известно на администрацията на авиокомпанията, тя не го беше спряла от полети. И в първия, и дори във втория случай никой от роднините на загиналите не възбуди дело срещу „Джапан еър лайнс“, тъй като веднага след катастрофата авиокомпанията предложи компенсация, която задоволи всички.

Японските съдилища разглеждат учудващо малко граждански искове. Ако не се смятат колизиите между фирмите и делата, които обществеността възбужда срещу корпорациите например по повод замърсяването на околната среда или произвеждането на недоброкачествена продукция, японците не обичат да се обръщат към закона, тъй като смятат, че за справедливото уреждане на всеки граждански конфликт е достатъчно да се следва „гири“ — дългът на признателност. Селянинът и без съдебна намеса ще плаща арендата за земята, а ако забави поредната вноска, собственикът й търпеливо ще чака той да си спомни за „гири“. „Ние разглеждаме закона — каза видният японски учен юрист Такенори Кавашима — като наследствен семеен меч, тоест като украшение, като орнамент, и не го смятаме за средство за правно регулиране на всекидневния живот на обществото.“

Но ако се съди по едно друго изказване на Кавашима, по-подходящо би било не сравнението на японския закон с меч, па макар и декоративен, а с аморфна медуза. „Когато в Япония се изработва законопроект по гражданско или углавно право — разказа ученият юрист, — стремежът е да се избегнат ясните формулировки в неговия текст. В парламента не се разисква, за да се изясни съдържанието на закона. Правителството също не прави уточнения. Законът се приема и заживява собствен живот и никой не може да предскаже как ще започне да се прилага.“

В повечето случаи става точно така. Редките изключения, когато опозицията в парламента се опитва да попречи на одобряването на закона и го подлага на най-подробно разглеждане, не опровергават правилото. Своеобразието на японската представа за същността на правосъдието се състои в следното: докато в другите страни се използва думата „justice“, тоест „справедливост“, в Япония се предпочита думата „сейги“, което означава „правилни принципи“. А правилни в Япония могат да бъдат само онези принципи, които се базират на „гири“ — дълга на признателност.

Затова и адвокатите в Япония са много малко. Те са 12 500 за цялата страна, докато само в нюйоркския район Манхатън има 30 хиляди адвокати. Американският фейлетонист Ръсел Бейкър предложи огромният пасив на САЩ в търговията с Япония да се ликвидира, като се разменят адвокати за вносни японски коли. В САЩ е почти невъзможно да попаднеш в Конгреса, ако не си юрист. В японския парламент само 51 души от 763 депутати са работили преди избирането им на попрището на юриспруденцията.

Има случаи, когато чужденец поставя в неудобно положение японеца или дори го обижда. Японецът веднага започва да търси начини, които, от една страна, да му помогнат да избегне личните загуби, а от друга — да се помири с чужденеца. Японецът е сигурен, че действията му ще бъдат разбрани правилно: те не са нищо друго, освен проява на желанието да се помогне на всички да „спасят лицето си“. И японецът е поразен, когато подобни жестове се възприемат като неискреност или косвено признаване на вината. Той се чуди защо чужденецът се стреми да постигне конкретна цел, а не да „спаси лицето си“ и да запази хармонията.

През 1970 г. президентът на САЩ Никсън настояваше пред министър-председателя на Япония Ейсаку Сато да ограничи износа на текстил в Съединените щати. Водеше се японско-американска „текстилна война“, в която успехът клонеше към Япония, и една от задачите, поставени от американския бизнес пред Никсън, беше да принуди японците да „стабилизират“ фронтовата линия. „Никакви отстъпки на американците“ — напътствуваха тръгналия за преговорите с президента на САЩ министър-председател Сато японските делови кръгове. Никсън не подбираше средствата, за да го принуди да ограничи износа на текстил. Най-после Сато каза „дзенсьо шимас“ — „ще направя каквото е нужно“.

„Победа!“ — съобщи Никсън на американските кореспонденти. Но мина известно време и американските вестници започнаха да говорят за японското вероломство, тъй като Япония изобщо не мислеше да ограничава търговията с текстил на американския пазар. Когато е казал „ще направя каквото е нужно“, министър-председателят Сато просто е имал предвид да помисли има ли начин да се решат японско-американските „текстилни противоречия“. Такъв начин той не намерил, а може и да не е търсил, но е бил абсолютно сигурен, че на преговорите е отговорил отрицателно на исканията на Никсън. Сато само е облякъл отказа си във форма, която е избавяла американския президент от „загубване на лицето си“. Как да не си спомним забележката на японския учен социолог Акира Судзуки: „Двусмислеността на японския език е проява на нуждата на японците да се погаждат помежду си. Ако говорехме по-ясно, бихме могли да стигнем дотам, че по цели дни само да се бием.“

Понякога самите японци изпадат в неудобно положение, виждайки двусмисленост там, където няма и помен от нея. Японските острови Огасавара се намираха под контрола на американската армия дълго след отменянето на окупационния режим. Управлението на националната отбрана — японският еквивалент на Военното министерство — се обърнало към тогавашния министър на отбраната на САЩ Макнамара с молба да се разреши на бившите жители на архипелага да посетят местата, където са се родили и откъдето са били изселени. „Ще обмисля молбата ви“ — отговорил Макнамара и, японците решили, че са получили отказ. Но какво било тяхното учудване, когато няколко месеца по-късно получили разрешение да поселят островите. Макнамара не е имал нищо друго предвид, освен наистина да обмисли молбата. А японците, ръководейки се от своето разбиране за подобни фрази, направили абсолютно противоположен извод.

На заседание на японския министерски кабинет шефът на Управлението за икономическо планиране казал на министър-председателя Такео Фукуда, че не може да стигне до съгласие с министъра на външната търговия и промишлеността относно проектирания показател за икономическото развитие за следващата година. Той изказал пожелание министър-председателят да прекрати спора, като вземе свое собствено решение. След като го изслушал, Фукуда станал, погледнал с безпокойство часовника си и казал, че съвсем забравил, че има спешна работа точно по това време. Вземайки си довиждане с членовете на кабинета, Фукуда се обърнал към шефа на Управлението за икономическо планиране със следните думи: „Ще се радвам отново да обсъдим въпроса за показателя за икономическото развитие, когато вашето ведомство и Министерството на външната търговия и промишлеността ми представят цифра, която задоволява и двамата.“

През 1980 г. внезапно почина министър-председателят Масайоши Охира. В управляващата Либерално демократическа партия възникна въпросът за неговия приемник. В западните страни при подобна ситуация незабавно щеше да се разгори схватка за власт. Но не и в Япония. Без каквато и да било борба министър-председател стана Дзенко Судзуки, човек, който нямаше ни що-годе значително политическо влияние, нито пък имаше сериозна опора в партията. Просто той беше приемлив за всички партийни фракции, които се договориха на бърза ръка.

След две години изтече приетият от партийния устав срок за пребиваването на Судзуки на власт. Той не се опита да постави повторно кандидатурата си за ръководител на ЛДП и на правителството. „Аз искам хармония и единство в партията“ — заяви Судзуки, знаейки, че вече е загубил подкрепата на много от партийните босове и че участието му в борбата за първенство би породило конфликт сред консерваторите. „Това не е демокрация — сполучливо отбеляза един от западноевропейските японоведи. — Това е «вамокрация». «Ва», както вече казах, означава «хармония», «съгласие».“

Шарл дьо Гол веднъж се пошегувал по адрес на Франция и нейния извънредно противоречив политически живот: „Невъзможно е да се управлява страна, в която се произвеждат 350 вида сирена̀.“ На него би му се сторило, че да се управлява в Япония е много по-лесно, тъй като всички японци ядат един и същ сорт ориз.

— Добре дошли в ресторант „Кавасаки“ — мястото, където се решават политическите и икономическите проблеми на Япония, — шеговито посрещна делегацията на съветските журналисти ръководителят на една от токийските телевизионни компании.

В шегата му имаше поне 90 на сто истина. Десетпроцентовото отклонение от истината засягаше само това, че политическите и икономическите проблеми на Япония не се решават само в „Кавасаки“, а и в други токийски ресторанти в районите Акасака, Шимбаши и Гиндза.

Денем ресторант „Кавасаки“ отвън прилича на почти неизползваем склад за дърва. Това е стара сграда със слепи стени откъм улицата, които от гледна точка на чужденеца явно имат нужда ако не от сериозен ремонт, то поне от боядисване. Вечер той изглежда не само занемарен, но и мрачен, още повече че наоколо блестят и преливат ослепителните като на оперетна сцена светлини на увеселителния район Акасака. Над входа на ресторанта висят мъждиви фенери, а над него се вижда полуосветена малка стъклена табела с два йероглифа: „Кавасаки“. Съседното тясно магазинче, където се продават бижутерски дреболии, е украсено с двадесет пъти по-голяма табела. И ако отпред не стояха черни дълги лимузини и сред тях колите на секретната служба, която охранява членовете на правителството, човек може и да не го забележи.

Стаите вътре са постлани с рогозки. С учудване забелязваш, че стаята има прозорец, а зад него — японска градинка с полагащите се миниатюрни водопади и камъни и мънички бамбукови гъсталаци. В средата на стаята има широка ниска маса, върху която са наредени произведения на приложното изкуство от музея за домашни потреби. Но по ястията, сипани в изделията на безименните майстори, се сещаш, че това са чисто и просто трапезни съдове.

Подробно описвам ресторанта, тъй като имам същото основание, както и хората, които искат да изобразят мястото, където се формира американската политика — Белия дом в САЩ, — или английската политика — Уайтхол в Англия. Терминът „коридори на властта“ не подхожда за Япония. Тук трябва да се говори за „ресторанти на властта“.

Освен официалните органи — Федерацията на икономическите организации, Федерацията на организациите на индустриалните и Японската търговско-промишлена палата — японските монополисти са обединени и в неформални групи: „Дружество на утринната заря“, „Дружество за духовни развлечения“, „Дружество за трайно процъфтяване“ и още много други с не по-малко възвишени имена, които подхождат повече за поетични кръжоци, отколкото за обединения на банкери, индустриалци и търговци. „Тези дружества — писа списание «Бунгей шунджу» — обсъждат икономическите и политическите въпроси, които засягат Япония и целия свят. Те най-безцеремонно викат на своите събрания министър-председателя или колегите му и изслушват подробните им разяснения по актуални политически, икономически и дипломатически проблеми и на свой ред изказват собственото си мнение.“

Но събранията на дружествата на монополистите външно почти не приличат на онова, което читателят сигурно си е представил след цитата от „Бунгей шунджу“. Разговорите наистина са изпъстрени с политически и икономически термини, с имената на японски и чужди ръководители, споменават се най-животрептящите събития в света. Но никой не натрапва своето виждане на проблемите, не критикува чуждите възгледи и не иска отчети, а извънредно деликатно, невъобразимо коректно, фантастично любезно и често иносказателно се изяснява какво могат да очакват един участник в дружеството и стоящата зад него банкова или промишлена групировка от друг участник и неговата групировка при определена политическа и икономическа ситуация, какво искат или не искат да правят, или ще направят или няма да направят членовете на дружеството и поканените на среща с тях политически дейци или висши чиновници в конкретната обстановка на едни или други международни или вътрешни промени. Трудно може да се намери по-подходящо място за шлайфане на частите на огромния и всъщност извънредно противоречив механизъм, какъвто е съчетаването на японския бизнес, японската бюрокрация и японската политика от уединената и спокойна зала в почти незабележимия ресторант. Създава се своеобразна хармония както в бизнеса, бюрокрацията и политиката, така и между бизнеса, бюрокрацията и политиката. И точно това позволи Япония да се нарече образно „Джапан инкорпорейтед“.

Не знам дали големият специалист в областта на мениджмънта, американският професор Питър Дракер, е бил свидетел на вечерите събрания в ресторантите в Акасака, Шимбаши или Гиндза, но неговото изображение на взаимоотношенията на японците пресъздава учудващо вярно атмосферата, която цари в постланите с рогозки стаи с прозорци към японска градина.

„Всички страни проявяват голяма грижа общите интереси да не се накърнят ни най-малко — пише той. — Те се грижат и да не спечелят окончателна победа над отделните представители и групи, с които им предстои да живеят и да работят. Японците знаят, че такава победа във войната е загубване на мира — много точно посочва Дракер. — Докато групите в Япония са принудени да живеят заедно, те ще се занимават най-вече с това, конфликтите им в края на краищата да са от обща полза, а не — от обща вреда. Тогава тези хора ще постигнат обща победа над противника, с който нямат общи интереси и който поради това може да бъде унищожен.“

Твърде е възможно мнозина от чуждестранните промишлени и търговски конкуренти на японските фирми да са ги побили тръпки от последната фраза на Дракер. А ако са я съпоставили с данните, които илюстрират взаимната размяна на хора между бизнеса, бюрокрацията и политическия свят, сигурно им е станало още по-зле, защото срастването на монополистичния капитал, държавния апарат и политическите кръгове, което по мащаби и трайност няма прецедент в останалите капиталистически страни, превръща „Джапан инкорпорейтед“ в почти непристъпна за конкурентите крепост.

А тези данни са следните. От 1967 до 1981 г. на работа в големите фирми са преминали 2600 чиновници, които са заемали ръководни длъжности в министерствата. По-голямата част от депутатите в парламента от управляващата Либерално демократическа партия и особено министрите, преди да се захванат с политика, са били или индустриалци, или са участвували в предприемаческа дейност. След състоялите се през 1980 г. избори за долна камара 93 от 284 депутати от ЛДП се оказаха бивши високопоставени чиновници. През 1982 г. 46 на сто от депутатите консерватори от горната камара на парламента са заемали най-важни постове в държавния апарат.

Съвсем друга хармония желаят японските монополисти в отношенията си с трудещите се. Поредният път, когато видях йероглифа „ва“ в рамка на стената, попитах собственика на кабинета какво влага в понятието хармония той, президентът на могъща и преуспяваща фирма? Президентът беше пътувал много по света, често се бе срещал с чуждестранни, журналисти и бе усвоил напълно импониращия на репортерите маниер да отговаря ясно, кратко и прибягвайки до парадокси.

— Хармония е, когато работникът, независимо от характера си демонстрира покорно и в същото време убедително, че е готов да служи на фирмата така, както тя иска — каза той. — Той може и да не изпитва каквито и да било топли чувства към фирмата, но не трябва да го показва. И още — наблегна на последните си думи президентът, — дори и да има собствени идеи и убеждения, не трябва да се придържа към тях, докато служи във фирмата.

— Съвсем като в милитаристична Япония преди войната — пророних аз.

— Не съвсем — възрази президентът. — Методите, с които се постига хармония, са различни — поясни той, но не отхвърли сравнението с милитаристичното минало.

И наистина сега в Япония не се прибягва до услугите на палачите от тайната полиция, за да се постигне „хармония“, така както я разбират собствениците. Насилието се осъществява без физическа болка, с пухени ръкавици и с усмивка, която става за реклама на паста за зъби.

При президентството на Кендзо Обата във всеки завод на текстилната фирма „Юнитика“ имаше безплатни барове. Обата прекарваше в тях вечерите заедно с работниците и служителите и ги глобяваше, ако се обръщаха към него с думите „господин президент“, а не просто с „Обата“. „Побратимяването“ с персонала му струваше по 5 милиона йени годишно, но разходите не го смущаваха.

— Персоналът започва да мисли като мен — ми каза Обата.

Шефът на фирмата „Тайьо когьо“ Рьотаро Номура масажираше работниците — безплатно, разбира се.

— Щом видя, че работникът изглежда зле, че настроението му е потиснато, че е намръщен — разказа Номура, — аз го каня при мен в кабинета, преглеждам го да не е болен, на младини съм учил за лекар, и му правя масаж.

В кабинета му имаше кушетка за масажи, покрита с мушама и чаршаф.

Най-изобретателен се оказа Коносуке Мацушита. В пушалните в заводите на концерна имаше манекени, които много приличаха на него. Работникът можеше да отиде там и да цапардоса манекена с бамбукова пръчка, за да излее яда си. След като свършеше да бие манекена, автоматично се включваше магнетофон и се чуваше гласът на Мацушита, който четеше свои стихове:

Не е ли мечта?

Ние, родените в една страна,

сближили сърцата си и хванати за ръце,

можем да постигнем мир,

щастие и процъфтяване на Япония.

Тук са възможни разногласия, но помни:

японците имат една цел —

мощта и хармонията на нацията.

И това съвсем не е мечта!

Все пак с примитивна демагогия не може да се постигне толкова желаната от собствениците хармония в отношенията им с работниците и служителите. Нужни са по-изтънчени методи. На въпроса: каква е тайната на възпитаването на персонала в дух на хармония? — Коносуке Мацушита отвърна: „Ръководителят е длъжен да работи така, че подчинените му да си мислят: нашият началник работи много усърдно. Трябва да му помагаме.“

В концерна „Мацушита денки“ бригадирите и началниците на участъците и цеховете често отиват на работа в почивния ден. На персонала се съобщава за усърдието на началниците и следващата неделя подчинените им също отиват доброволно в завода — проявява се чувството на общинна хармония, което много прилича на стадно чувство. „Ако предприятието вече работи с пълна мощност, производството не може да се увеличи по друг начин, освен с извънредна работа“ — призна Кейсуке Мурата, завеждащ отдел в завода на „Нисан“ в град Опама. В „Нисан“, „Тойота“, „Мацушита денки“, „Сони“ и „Сейко“ насаденото в персонала чувство на общинна хармония се експлоатира особено често, въпреки че в действителност тази хармония много прилича на палка, с помощта, на която стопанинът кара кучето да изпълни нужното действие. Палката на общинната хармония в големите предприятия принуждава работниците да повишават производителността на труда.

Президентът на фирмата „Уай Кей Кей“, която произвежда ципове, всеки ден работи в цеха по един час като най-обикновен работник. Той не крие, че постъпва така, първо, за да покаже на работниците близостта си с тях, и, второ, за да ги убеди нагледно, че президентът може да се справи с всяка работа, която възлага на персонала. Той има и трета цел — да види как върви производството, да усети ритъма му, да прецени доколко ефективно се трудят работниците, без да се осланя на служебните рапорти.

Социалната мимикрия на японските собственици се проявява и в подчертаната външна скромност в личния им живот. По външен вид в никакъв случай не можеш да различиш човека, чието име блести по рекламите във всички столици на капиталистическия свят, от обикновения служител. Японският индустриалец не се стреми да внуши на околните, че е богат. Между другото и официалната статистика не пропуска случая да подчертае, че в Япония заплатата на президента на фирма е само седем и половина пъти по-висока от заплатата на работника, докато в САЩ и в Западна Европа шефовете на компании получават 30–50 пъти повече от работника.

Данните за доходите на ръководителите на японските фирми са може би най-грандиозната лъжа на японската статистика. Благодарение на най-хитроумни начини те успяват да скрият около 90 на сто от печалбите си. Твърде е възможно заплатата на президента на „Тойота“ да е само 7,5 пъти по-голяма от работническата. Но тя не е главният източник на доходите му. Президентът и семейството му се разпореждат с капитал от почти 2 трилиона йени. Никой не знае, включително и финансовите органи и статистиката, какви са в действителност печалбите, които осигуряват функционирането на този капитал и експлоатацията на наемния труд. За сравнение ще посочим, че 2 трилиона йени е сума, която под формата на заплата получават 6 милиона японски работници.

Древната японска община се е състояла от неколкостотин души. Трудно можем да си представим, че в нея е съществувал егоизъм. Оцеляването на общината е зависело от абсолютната преданост на нейните членове и хармонията между тях. Водачите са култивирали по всякакъв начин тези принципи. Но враждата към другите общини е била правило. Тук е действувал груповият егоизъм. Така и сега привързаността към своята фирма е неделима от неприязънта към другите компании. Не знам случай работниците от „Мацушита денки“ да са дружили или поне да са общували с колегите си от конкурентните фирми „Сони“, „Тошиба“ или „Хитачи“. Тази вражда се поощрява съзнателно, тъй като засилва съперничеството, което според собствениците допринася за повишаването на производителността на труда и подобряването на качеството на продукцията. „Да направим повече от врага. Да го направим по-добре от него“ — към такава мисъл водят персонала собствениците, като разпалват у него антипатия към конкурентите. Но на равнище ръководители на фирми враждата има граници. В практиката на японските монополисти са известни случаи, когато те са протягали ръка за помощ на конкурентите, оказали се пред прага на фалит. Но това е ставало, когато крахът на една фирма е означавал загуби за целия делови свят.

Телевизионната компания „ТВ Асахи“ предложи най-приемливи за Националния олимпийски комитет на СССР условия и получи правото да предава състезанията на Московската олимпиада. Ако за правото за транслация на олимпиадата се водеше обичайната конкурентна борба, загубилите съперници биха се примирили с поражението и не биха изпитвали друго чувство, освен може би завист към късметлията. Но „ТВ Асахи“ наруши общинния принцип, с който японската телевизия подходи към предаването на Олимпийските игри. Дотогава тези предавания се осъществяваха от пула^[1] на всички телевизионни компании. „ТВ Асахи“ не само че излезе от общината, но и я победи. В отговор останалите пет токийски телевизионни компании подеха кампания на преследване. Спогодбата за предаването на Олимпийските игри от телевизионната компания „ТВ Асахи“ беше подписана, въпросът беше решен окончателно, но въпреки това в телевизионните програми, във вестниците и списанията не престанаха да се чернят нейните ръководители. Десните организации бяха провокирани за терористични акции срещу телевизионната компания. Войната излезе извън рамките на телевизионните екрани и вестникарските колони. Осветителят, да речем, от „Фуджи ТВ“ не разговаряше с осветителя от „ТВ Асахи“, режисьорите, които преди това любезно се кланяха помежду си, сега не си подаваха и ръка. На мен, представителя на Съветската телевизия, който поддържаше отношения с всички японски телевизионни компании, бързаха да съобщят всякакви сплетни и слухове за „ТВ Асахи“, като се надяваха, че ще ги предам в Москва и по този начин ще се навреди на „ТВ Асахи“.

Точно по това време по покана на няколко телевизионни компании в Япония трябваше да пристигне делегация на Съветската телевизия. Враждата между конкурентите се беше разгорещила до такава степен, че не им позволяваше да разработят съвместен график за пребиваването на гостите. Наложи се да изпълнявам задълженията не само на посредник, но и на куриер, който разнасяше предложенията по съставянето на графика от телевизионна компания на телевизионна компания, тъй като служителите им не искаха да се срещнат.

Всяка година в Япония се изразходват около 3,5 трилиона йени за представителни цели — с този евфемизъм се наричат почерпушките в баровете, обедите и вечерите в ресторантите за сметка на фирмите и учрежденията. Тази цифра може да изуми човек. Това е два пъти повече от бюджета на Ирландия. Огромните представителни разходи на фирмите се обясняват с това, че баровете и ресторантите са станали място за възпитателна работа на менажерите с персонала.

„Качо“ — завеждащ сектора, или „бучо“ — завеждащ отдела, канят един или неколцина от подчинените си след работа в бара или в ресторанта. В неофициална обстановка, разгорещени, а най-често замаяни от изпитото, хората престават да се въздържат и губят контрол над себе си. Но менажерите искат точно това. За почерпушките и вечерите на ръководството с подчинените в учебника по мениджмънт се казва следното:

Пийналият сътрудник може да каже на началника си всичко, което мисли за него. Началникът няма да се обиди и разсърди. Той кани сътрудника в бара именно защото се надява на откровеността му. Та нали и Коносуке Мацушита не се сърдеше, когато работниците от концерна съдираха от бой манекените, които приличат на него. Другата цел е да се получи от подчинените по-пълна и допълнителна информация за положението в сектора или в отдела. Наистина това прилича на доносничество. В учебника по мениджмънт е избегнато това определение, но се изтъква, че целта се постига само от онези ръководители, които се отнасят правилно към получената в бара информация и я използват достойно.

И третата цел: началникът получава възможност да направи на подчинения си забележка не в официална обстановка, а на четири очи. В Япония се избягват публичните наказания. Смята се, че обидата от преживения позор може да засенчи у „загубилия лице“ работник в резултат на публично мъмрене осъзнаването на справедливостта на наказанието. В резултат на това въздействието на наказанието е много по-слабо. В учебника се твърди, че в интимна обстановка началникът може да даде на подчинения си съвет, който той ще следва с много по-голямо желание, отколкото формалната заповед.

Смята се, че фамилиарната атмосфера, която се създава на маса, не накърнява престижа и не подкопава авторитета на ръководителя. А сметката за почерпката или вечерята я плаща той. Тя като че ли прави по-силен дълга на признателност, който редовият работник връща на фирмата.

В Япония представителните разходи не се облагат с данъци. Оттук и готовността на собствениците щедро да отделят пари за алкохолно-обедната форма на укрепване на вътрешнофирмената хармония. Двадесет на сто от менажерите, наричат ги „сяйодзоку“ — „племе на разходващите фирмени средства“, имат право да харчат в баровете и ресторантите толкова, колкото сметнат за нужно. Тридесет и пет на сто от менажерите — от 100 до 500 хиляди йени на месец. Ще припомня, че средната работна заплата в Япония е 250 хиляди йени.

Статистиката за алкохолизма демонстрира обратната страна на дейността на „сяйодзоку“. Разбира се, би било неправилно да им приписваме увеличилия се през последните 20 години два пъти брой на алкохолиците в Япония. Но „племето на разходващите фирмени средства“ също има вина за разпространяването на този порок.

Профсъюзът на корабостроителите покани в Япония делегация на британските трейдюниони. Английските профсъюзни дейци посетиха почти всички големи корабостроителници — от „Хакодате“ на остров Хокайдо до „Сасебо“ на остров Кюшу. В навечерието на отпътуването си делегацията организира пресконференция. Ръководителят й я откри със следното изявление: „В Япония няма профсъюзи.“ В залата се усмихнаха вежливо, смятайки, че гостът се е пошегувал. Но той доразви мисълта си: „Когато някой от вас се уволни или премести в друга фирма, веднага престава да бъде член на профсъюзната организация. Това не са профсъюзи!“

Казаното е вярно. В Япония профсъюзите се формират не по професии, а по фирми. Работниците и служителите на „Мацушита денки“, които работят както в заводите, така и в пласментната мрежа, са членове на една профсъюзна организация. Работниците от фирмата „Сони“ си имат своя профсъюзна организация, която няма връзки с профсъюза на „Мацушита денки“ и останалите фирми от електронната и електротехническата промишленост и също като тях действуват самостоятелно.

По-нататък представителят на британските трейдюниони каза: „У вас хората, които се трудят в едно и също предприятие и изпълняват еднаква работа, но не са постоянни, а временни работници, не могат да бъдат членове на профсъюзната организация. Това не са профсъюзи!“

Ръководителят на делегацията и този път беше прав. Към казаното от него може да се добави, че фирмата освобождава ръководителя на профсъюза от непосредствените му производствени задължения, тоест всъщност му плаща заплата за профсъюзната му дейност. Една част от профсъюзната работа се изпълнява от счетоводството на фирмата: тя удържа профсъюзния членски внос от заплатата на работниците и предава парите на профсъюза. Работник от фирмата, издигнат на длъжност „качо“ — завеждащ сектор, напуска профсъюза. Той става менажер. В „Мацушита денки“, „Нисан“ или „Сони“, след като изтече мандатът на председателя на профсъюзната организация, той става член на директорския съвет на тези фирми, а в „Мицуи дзошен“, където по думите на председателя Исаму Ямашита работниците се „наслаждават на общинския живот“, бившият председател на профсъюза обикновено се назначава за вицепрезидент. „Фирмени“, „господарски“ — така са наречени японските профсъюзи.

Профсъюзите, където влиянието на Комунистическата и Социалистическата партия е силно, се борят активно за политическите и икономическите права на трудещите се. Плодовете на техните победи се ползват от цялата работническа класа. Генералният съвет на японските профсъюзи е известен в целия свят. За него пишат много вестниците, разказва телевизията. Именно той е организаторът на класовите битки в Япония. За „господарските“ профсъюзи се знае по-малко и се говори по-рядко, тъй като те не се занимават с истинска профсъюзна дейност, тоест не стоят на стража на интересите на хората на труда. Но в прогресивните профсъюзи в Япония членуват само 4,5 милиона работници и служители от 12 милиона организирани трудещи се, а броят на заетите в Япония е над 55 милиона души.

След енергийната криза през 1973 г. японската икономика преживяваше трудни времена и това още повече увеличи социалното бреме на трудещите се. Но профсъюзните организации в такива монополи като „Мацушита денки“, „Нисан“, „Тойота“ и други и не мислеха да помогнат на работниците да издържат на ударите на инфлацията и покачването на цените. Те бяха загрижени за друго — да не допуснат намаляване на печалбите на монополистите. В „Мицуи дзошен“ председателят на профсъюза всяко тримесечие обсъждаше с ръководството на фирмата нови начини за увеличаване на производителността на труда без съществено повишаване на работната заплата и мерки за предварително, преди навършване на 55 години, уволняване на работниците, които бяха станали ненужни за производството поради депресията.

Непрекъснато възпроизвежданото в големите предприятия общинно съзнание и насаждането на дух на хармония, който би могъл да се нарече по-скоро дух на смирение, както и предателските действия на „собственическите“ профсъюзи не можеха да не окажат разрушително влияние върху японското работническо движение. И това се отрази върху положението на всички заети. През 1974 г. темповете на икономическия растеж в Япония продължаваха да остават високи и трудещите се успяха да постигнат увеличаване на заплатите с 33 на сто, но година по-късно, когато темповете на икономическия растеж започнаха да намаляват, трудещите се получиха само 13 на сто увеличение на заплатите, а след още една година — само 9 на сто. През 1979–1980 г. те успяха да принудят собствениците да увеличат заплатите само със 7 на сто, макар че цените на стоките от първа необходимост поскъпваха почти два пъти по-бързо. Наистина японската система на мениджмънт даде добри плодове за собствениците. Но това все още не е цялата реколта.

Профсъюзът в един японски завод на американска фирма предупреди шест седмици предварително директора американец, че ще обяви стачка. Американецът се зарадвал на неочакваната, както той си помислил, любезност, тъй като предварителното уведомяване за спирането на работата давало възможност на администрацията на завода да предотврати евентуалните затруднения в отношенията с доставчиците и сродните предприятия.

Стачката започнала в 8 часа сутринта. Работниците и служителите със знамена и плакати в ръцете се събрали пред заводското управление. Митингът продължил до 5 часа следобед. След това стачниците се разотишли, като събрали старателно целия боклук, включително и угарките. На другия ден те дошли на работа и дали по две норми. Смаяният директор американец поискал от председателя на профсъюза да му обясни какво става. И той му обяснил: „Ние изразихме недоволството си от вашите методи на управление на митинга по време на стачката и записахме в резолюция своите искания. Вие я имате. С прекратяването на работата ние показахме, че сме настроени решително. Но ние съвсем не искаме да ни заподозрат в непатриотичност по отношение на фирмата.“

През 1978 г. организаторите на едно от безбройните в Япония допитвания до населението си бяха поставили за цел да изяснят много ли са политически апатичните хора в страната. На въпроса: да предположим, че не сте доволен от обществото. Каква позиция ще заемете? — 38 на сто са заявили, че няма да предприемат нищо. Ако същата анкета беше проведена пет-шест години по-късно, делът на нежелаещите да се включат в политическата или икономическата борба щеше да се окаже значително по-голям. През 1983 г. в резултат на стачки в Япония са загубени 507 хиляди човекодни. През 1984 г. загубите от стачки са били 354 хиляди човекодни — най-ниският показател от 1946 година. През първата половина на 1985 г. по време на „пролетното настъпление“ в трудовите конфликти са участвували само 280 хиляди души. Загубени са 163 хиляди човекодни. За да направим сравнение, ще посочим, че през 1982 г. по време на класовите битки в Англия бяха загубени 5,3 милиона човекодни, а в САЩ — 9 милиона. Но би било неправилно да се прави заключение, че японските монополисти са успели да усмирят хората на труда. Едва ли някъде другаде в капиталистическите страни се е разгърнало толкова масово антивоенно и антиядрено движение, както в Япония. Митингите и демонстрациите, които се провеждат в съботните и неделните дни или във вечерните часове, събират рекорден брой участници, които издигат следните лозунги: „Да живеят мирът и разоръжаването!“, „Долу високите данъци и инфлацията!“, „Искаме забрана на ядреното оръжие!“ и „Спрете покачването на цените!“. В Япония антивоенните акции се сливат с антимонополистичната борба. В специфичните японски условия тя рядко е насочена срещу конкретни монополи. Много по-често трудещите се, се вдигат срещу монополистичния капитал като цяло.

Веднъж във Федерацията на икономическите организации — органа, който координира икономическата политика на Япония, поведох разговор за японските инвестиции в Западна Европа. Чиновникът от федерацията изброи проблемите, които се изправят пред вложителите на капитал: неустойчивостта на западноевропейските валути, особеностите на законодателството в западноевропейските страни и конкуренцията на местните предприятия. „Но специално бих подчертал — каза той — трудностите, които възникват заради профсъюзите.“

Например промишлеността в Италия всяка година губи от стачките 20 пъти повече работни часове, отколкото предприятията в Япония, а общо за промишлеността на страните от Общия пазар загубите са 10 пъти по-големи. Именно тези „трудности“ имаше предвид чиновникът от Федерацията на икономическите организации.

Когато японския индустриалец замисли да придобие западноевропейска фирма, той започва от анализа на техническото й обзавеждане, търговската дейност, финансовото й състояние и активността на съответния профсъюз. Мечтата на японския бизнесмен е да насади в западноевропейска почва и да даде възможност да се аклиматизира растението, получено от японските идеологически селекционери и наречено „хармония между персонала и мениджмънта“. И макар и не лесно и не веднага, японците успяват да постигнат подобно култивиране.

През 1983 г. фалира френската компания за автомобилни гуми „Дънлоп“. Властите се юрнаха да търсят богат купувач. Желаещи да купят цялата компания не се намериха нито в самата Франция, нито във ФРГ, нито в Италия, нито в САЩ. И властите направиха предложение на японската корпорация „Сумитомо“, още повече че тя вече владееше бившите английски, западно-германски и италиански филиали на „Дънлоп“. Представители на „Сумитомо“ посетиха разорилата се компания и отказаха да я купят. В отговора им до ръководството на корпорацията се изтъкваше, че профсъюзите имат прекалено голямо влияние в предприятията на „Дънлоп“.

В крайна сметка стремежът да създаде в Западна Европа своя „империя на автомобилни гуми“ надделя над страха пред енергичния профсъюз и „Сумитомо“ купи „Дънлоп“. Но преди това японските менажери се постараха да опитомят ръководството на профсъюзната организация. Директорите на „Сумитомо“ изслушваха всички претенции на профсъюзните водачи и постоянно се съветваха с тях почти по всички въпроси на преустройството на производството, което не се беше случвало дотогава в компанията. Профсъюзна делегация на „Дънлоп“ беше поканена в Япония, където се запозна със „системата на човешките отношения“ в предприятията на „Сумитомо“. И когато японската корпорация сключи с френските власти споразумение за покупката на компанията, първият документ, подписан от новия генерален директор на „Дънлоп“, японеца Шинити Сайто, беше писмо до профсъюза. „Преизпълнен съм с благодарност за подкрепата на нашите усилия да се възродят заводите — се казваше в него. — Вярвам, че заедно ще създадем фирма, където персоналът ще бъде щастлив да се труди.“

Какво ще излезе от това на практика може да се съди по обстановката в завода на японската фирма „Акай“, построен в нормандското градче Онфльор. Там „хармонията“ между персонала и менажерите вече е успяла да покълне, тъй като почвата е била подготвена по японския метод. „Ние специално наехме работнички от селскостопанските ферми и от кафенетата — каза директорът на завода «Акай». — На нас не са ни нужни работници с придобити навици за производствена и профсъюзна работа.“

Предвидливостта на собствениците на „Акай“, които бяха подбрали за завода „чисти листове хартия“, се оправда твърде скоро. Две работнички поискаха от администрацията да им се плати „тринадесета“ заплата, но профсъюзът не ги подкрепи, като се мотивира с това, че „изплащането на «тринадесета» заплата в този момент би поставило в трудно положение фирмата“.

Японските собственици на компанията „Дънлоп“ без съмнение очакват подобна отзивчивост от страна на собствения им профсъюз, каквато проявява към своите господари профсъюзът във фирмата „Акай“.

Възприемането на опита на японския мениджмънт, за което американски и западноевропейски делегации често ходят в Япония и който самите японски монополисти носят в други страни, представлява немалка идеологическа опасност за трудещите се. Некритичната оценка на този опит може да ги накара да повярват, да речем, на изказването на президента на електротехническата фирма „Усио денки“ Джиро Усио: „Японската икономика се ръководи не от капиталистическите предприятия, а от «синдикатите на наеманите».“ Или на изказването на бившия японски министър-председател Дзенко Судзуки: „У нас, в Япония, няма класово общество, както, да речем, в Европа или в Америка. В Япония има някои предимства, които се коренят в традициите на нашата страна. У нас работниците и ръководството са винаги в един впряг.“

Подобно на короната, жезъла и златната топка с кръст отгоре в царска Русия монаршеската власт в Япония се символизира от бронзово огледало, меч и ясписова огърлица. Тези регалии благоговейно са величаели „трите божествени съкровища“. Днес „трите божествени съкровища“ в Япония са доживотното наемане, заплащането на труда в зависимост от възрастта и стажа и профсъюзните организации по фирми. Аналогията е прозрачна като брилянта, направен от керамика от японската фирма „Киото серамик“. Императорът е владеел не само хляба и покрива на японците, но и мислите и идеалите на по-голямата част от тях. Притежателите на новите „три божествени съкровища“ също биха искали да станат самодръжци, при това не само в Япония, а и навсякъде по света, където прониква японският монополистичен капитал.

Но японските монополисти може би няма да могат да заемат многоочаквания трон на самодържец. Генералният секретар на Комунистическата партия на САЩ Гюс Хол предупреди в речта си на пленума на ЦК, че „японските трудови отношения, внасяни заедно с продукцията, създават големи проблеми в САЩ. Това са — каза понататък той — остатъци от феодалните отношения. Американският империализъм — подчерта Хол — натрапва много от тези идеи. Те служат като прикритие за засилването на експлоатацията и за още по-високите печалби.“

Предупреждението е чуто. В САЩ и Западна Европа профсъюзите вече се замислят как да дадат отпор на японското идеологическо проникване. До това неизбежно ще стигнат и в Япония, тъй като не е възможно да направиш привлекателно за хората на труда политическото и икономическото господство, колкото и напомадено и белосано в съответствие с традиционните представи да е то. Противоречието между интересите на собствениците и работниците и служителите не може да не доведе рано или късно до социален взрив.